某公司刚刚完成了他们的年终评估,针对其中一位主管的表现,老板觉得很头疼,左右为难,和我讨论。

公司新来的总经理评估后发现某部门的经理,没有办法完成该部门原本设定的业绩目标。同时,该经理没有很好的分配工作,重要工作都要由他自己经手,部门内的同事没有获得足够的培训,已经有多位同事因为没有进步和学习成长,纷纷提出了辞呈。老板自己也听到了很多关于该部门的怨言。

老板聘请新的总经理,也是希望能够提升公司的管理绩效。该部门本来由负责行政的副总经理领导,副总经理对于该经理却有不同的评价。现在问题就出现在对于这个绩效不能达标的部门主管,应该怎样处理。副总经理建议没有功劳也有苦劳,所以应该给予A-的评分,而且过去几年他都是给对方A+的评分。但是新任总经理是觉得必须赏罚分明才是真正的公平,他给予该主管的评分是C,就是不给予加薪。

因为两位总经理的意见分歧很大,老板和他们二人开了一个协调会议。老板也觉得这位经理不应该评分为A-,应该改为B+,或者C+ 就是今年不加薪。经过副总经理的多番争取,最后总经理提出了一个折衷主方案:这位经理的加薪进入三个月的观察阶段,如果他能够在三个月内达到各项的指标,将会把评估改为B+,并回溯他的加薪。两位主管和老板花了很多时间讨论应该设定哪些指标,最终达到了共识。

但是,协调会议的隔天,副总又单独来向老板求情,他认为这位经理没有功劳也有苦劳,如果进入观察期可能会引起对方的反弹,可能会提出离职。听了经理的解说,老板告诉他,给他几天时间考虑再回复。老板把这个问题与我讨论。

我提出了几个问题,要求老板自己思考后,再决定最后的处理方案。首先,请问该副总为什么要再次来争取修正会议的决定?老板觉得因为那位经理跟了他很久,所以副总希望维护对方的利益,他希望扮演好人的角色。

我再问老板,请问该经理最重要的责任是什么?是带领好他的部门和团队成员做出表现。如果没有做到这些责任,要凭什么来争取自己的权益和受到保护?请问老板你自己是比较认同总经理的意见还是副总的看法?

积极的改变

老板回答说,他自己其实比较认同总经理的处理方案,但是不知道怎样拒绝副总的请求。而且该副总过去是老臣子,经常私下找老板提出自己的看法。

我问老板:他希望理想的处理是怎样?老板说自己心里是希望支持新总经理的做法,带来积极的改变。所以我们总结老板的问题是如何拒绝副总的请求,而不是私下修正会议的决定。

我向老板提出了一个观点:慈悲背后要由智慧来支持。作为老板和主管不能只是一味用讨好的方式来领导团队。主管更要避免因为不想直接得罪人做出妥协,最后是做了我们所谓的烂好人。

老板想了想,觉得烂好人这个形容词非常贴切。他觉得这位副总其实能力还是很不错的,只是在一些关键时刻,经常会坚持不住,总希望能够扮演好人的角色。过去,公司很多时候都是老板在扮演大黑脸。最后,我建议这位老板,不要单独的把自己的决定回复这位副总;应该再次召集一个会议,然后在两位总经理在场时,把自己的决定告诉副总。

上述的个案,我们发现这位老板是一位好老板,也不会是独裁的领导者,他愿意给机会和他的主管一起讨论后才做决定。但是,他过去也因为经常掉入过度照顾人情世故和感情关系,在很多管理决策,显得有点犹豫不决,不够果断。因此我们必须引导他从更高的格局,从公司的利益出发。

在上述个案,除了考虑副总的求情及该位主管的苦劳,还要考虑做了决定后,到底传达了怎样的讯息给整个组织。按照总经理的建议,可能会引起部分表现不好的同事不满意,但是对于其他表现好的同事,就会产生真正的公平公正;而且表现好的人是大多数。但是我们也必须认知在带来变革的过程,其实坚持是很重要的原则;尤其是公司经营者和高阶主管坚持做对的事情,才能落实变革后所带来的积极成果。

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