刚刚结束了一个辅导会议,与几位年轻的经理人进行交流,他们提出了一个议题:“对于如何提升公司在明年的业绩,我们提出了我们的想法,公司应该推出更多的新产品,然后扩大到新的顾客群,才能增加我们的业绩和扩大市场占有率。但是这个建议没有得到老板的认同,也没有得到正面的回应,我觉得很沮丧。”
乍听之下,这个建议没有什么问题,我心里面出现了很多疑问,开始向这位经理厘清。
我首先问他,“请问当时开会是什么主题?”。答:“我们在谈明年的业绩规划,老板要求我们提出更多可以提高公司业绩的建议;我就提出来这个想法。”
我继续追问:“请问在参加这个会议前,你收到的会议通知,这个议题有在议程里吗?”经理回答:“有啊,所以我是带了想法去开会的。”
我进一步问他,“请问在会议上,你是怎样提出你的建议呢?”他想了一下回答我,“我就是把我的想法讲出来啊,我也告诉老板我们的竞争者去年推出的新产品就获得很好的反应。”
我问:“除了提出想法,你有什么提出什么具体的做法和计划吗?”他回答:“噢,老板也是这样问我,他还问我到底指的新产品是什么?目标顾客是谁?有什么样特别的销售计划?我一时答不上来,结果被老板修理了一顿。”
我接著对这位经理说:“今天要送给你两句话:‘授权基于计划,信任基于回报。’过去我和干部在开会的时候,有几个要求;首先,我会要求开会前请做好准备,明确了解当天的议题,并做好准备;因为‘机会是给365天、24小时做好准备的人’。
第二如果在会议中要提出问题,请你也把你思考过的答案一起带来;所以我们会要求‘不要把问题带来会议,记得要把建议也一起带来’;最好带来三个供选择的答案,而不要一个问题只有一个答案。
计划需有五大区块
另外就是当开脑力激荡会议,并不表示你什么准备都不用做,就来开会。类似上文所提到的业务讨论会,我最常看见的情况是:很多主管只是带了一些意见和看法,就来开会。意见和想法与计划有什么不一样?
当我们在提呈一个计划,它至少要有五大区块。首先一定是叙述一些有关建议的背景或者提出该计划的原由;为了方便理解,我觉得这个部分就是回答知名激励讲师西门西奈克(Simon Sinek)提出的Know Your Why(为什么要做)。
我个人觉得回答为什么要做(Know Your Why) ,会来得比怎么做(How To Do)和知道做什么(What To Do)更加重要;而且当Why清楚了,其实What和How自然会更清楚。
用上面的例子,该位经理回答为什么要开发新产品时并不到位;因为竞争者做了,我们就去做,并不是很好的理由。正确的理由应该是通过开发新的产品和市场,可以帮助提升业绩、开发新的业绩来源和增加公司的竞争能力。计划的第二部分,一般我们就会列清楚我们要完成的具体目标。好的目标是可以被衡量和评估的,就是要有具体的数据和完成的时间。
第三个部分,我们有些时候会简单叙述要达到这些目标,我们可能要克服的困难与局限;或者我们需要的条件、资源与支援。
第四部分是计划的最核心,就是我们达成该目标,将会展开怎样的活动或工作(Activities and Task)。此外,我们经常需要花很多时间讨论的就是所谓的策略和战术,也就是: 如何让这些活动展开,并达到我们预先设定目标的方法。一般上计划的最后部分就是一份执行的细节和时间表,以方便大家追踪和确保我们能如期的完成所设定的目标。
最后我向那几位经理做进一步的说明,按照上述五个步骤做好计划是所有经理人的基本功夫,而且这个功夫要经常练习,因为越练习就会越纯熟。
但是,一般在这样的脑力激荡会议,大家不会给你三十分钟来慢慢阐述你的计划,因此专业经理人要练就的另外一种功力,就是要把整个计划在三分钟做完清楚的描述;然后利用后面三到五分钟的时间回答其他与会者的提问。这些功夫和技巧就是有效能和没有受过严格训练经理人的差别。