进入20223年五月，我担任伟事达教练已经满两年了。回顾了过去一年我与我的私董会老板们一起讨论过的议题，可以分为下列几个大类：
1.对于事业模式和经营环境带来的挑战：
●公司是上市比较好，还是要接受一些私募基金的投资与协助
●因为市场价格不稳定，客户迟迟不开标，同行都相继降价争取合约；公司是否要跟进或者可以怎样继续降低成本？
●公司过去靠批发业务，但是这个业务模式变成了红海；要怎样继续改善商业模式？
●公司的业务模式未来五年就要被淘汰，如今已经把工厂搬去更便宜的区域；有哪些行业可以投资？
2.与公司人才相关的：
●如何建立吸引人才的奖励制度
●如何提升现有公司的干部，成为公司未来发展的骨干
●老板能力很强，但是要训练业务员需要很长时间；怎样才能复制业务能力/团队？
●公司需要吸引更多的人才加入，才能开展更多的分院；但是现在的同事工作量都超额了，又吸引不到新人
●如何让老股东的二代顺利接班
3.与提升经营绩效有关的：
●老板定了太高的业绩目标，但是公司却没有匹配的业务团队，大家都做得很累，人员持续离职；怎么办？
●公司的技术能力很强，但是行销和业务不行；但是如果不在短时间内扩大业绩，又担心技术会被超越。我需要更多的资金？
●现在花太多时间在流程上面，希望可以导入数码化转型；但是，同事学历不高，担心他们接受不了。
重新再做整理后，我觉得当代CEO（首席执行员）的三大任务就是：商业模式+经营绩效+经营团队。
一、不停的修正公司营运模式
首先，作为企业最高的负责人，CEO必须不停的对于经营环境做出细微的观察、了解和判断。CEO必须掌握市场的最新趋势、各种法规的变化、竞争者的最新动向，什么因素会影响消费者或者顾客的需求。
经历了新冠疫情冲击和多次的行动管制令，我们发现很多消费者开始习惯了线上消费的模式。但是随著市场进入全面的开放，很多消费者又开始回到了线下消费。
这些发展导致了很多纯靠线上来销售的商家，业绩受到了很大冲击。但是，经历了行动管制令的封锁后，商家都心有戚戚焉；所以也不敢大举的开展线下的商店。这导致了以消费市场为主的商家，开始从 Online to Offline（O20），也就是在线上引流，然后在线下完成成交的模式，开始试探OMO的经营模式。
OMO是一个线上线下完全融合，以消费者为中心的一种会员制经营模式，它需要很好的资讯科技设备和网路技术和各种应用软体的配合。但是很多零售商更大的挑战是没有成熟的经营团队来过度和落实这些改变。
至于其他制造业或者营造业者，虽然说国际供应链的干扰和重组已经过了一段时间，但是基本上很多原材料的成本上涨后还没有降回到疫情前的水平。因此很多的发展计划或者生产计划也没有太多新的投资。
同时，国际市场的衰退及缓慢已经产生了作用，例如美国作为马来西亚最主要的家具出口市场，出现了需求的衰退，所以直接的影响了家具厂商的表现。
另外一个让商家头痛的因素是马来西亚的劳动成本越来越高，企业必须提高他们的生产力，但是再过去这十年，真正投资在自动化或者数码化转型的中小企业并不多；加上过去三年政局的不稳定，新政府在帮助企业的力道还是需要一些时间才能到位。
在今年的伟事达企业家大会（Vistage CEO Summit）提出了Opporthreat的想法；也就是说未来企业的经营将会机会中充满了挑战，两者会同时并存很长一段时间；这是疫情后和新冷战时代的新常态。
二、追求卓越的营运系统
企业对于经营模式的修正和改变是一个动态和继续进行的工作。如何建立有效的经营模式，确保企业在未来不被淘汰，甚至可以超越竞争对手？这种能力我们称为一家企业的营运卓越，Operation Excellence。
这些营运系统可能是行销策略、获取和留住顾客的能力、生产出独特的商品、或者比竞争者更有效率的生产成本等等。我们把它称为“产销人发财”， 代表了生产、营销、人才优势、研发能力和财务管理能力等。但是进入网路时代，所谓的数码化转型和企业应用科技或者数码技术的能力，都能够形成一家企业的竞争优势。
在这个范畴，很多管理的初学者以为商业模式的创新就能够在市场占有优势。举例来说，很多人以为租赁模式是很有利的，但是却不知道租赁模式的成败需要靠很强大的财务能力来支撑。而很多B2B的市场如工程合约的获取，除了必须要拥有快速提供报价和精准计算的能力这些硬功夫；很多B2B的销售其实是充满了人脉关系的经营和必须靠公司多年建立的市场信任度，才能赢得业务。
作为一个优秀的CEO，他没有办法成为每一个领域的专家，而且如果他那样做，公司一定做不大！因为公司的成长的极限就会受到老板能力的局限。优秀的CEO必须善于整合所有的营运系统，并且在每一个营运系统建立起超越同行的经营和管理团队。
三、建立有未来竞争力的各阶层团队
我们必须建立一个新的认知，未来企业的竞争不是老板能力与老板能力的竞争，也不是产品与产品的竞争。个人认为，未来的企业竞争是人才与人才，或者团队与团队的竞争。今天的企业已经变成一个跨界和跨领域的竞争，也就是你不知道谁可能把整个行业颠覆。
未来的企业必须要能够三代同堂，或者五代同堂。今天主导企业经营决策和资源的可能是婴儿潮的60后或者70后；但是掌握企业核心管理都是80后的骨干。但是企业未来的创新能力却由网路时代的原生代90后及00后主导未来科技的应用。
未来的员工绝对不只是为了薪水和待遇而工作，因为同样的条件将会由更多跨国企业或者比你更优秀的企业来和抢人才。关键不是我们的市场有没有优秀的员工或者所谓的千里马；真正的功课是所有的老板要问自己是不是未来人才所要追随的伯乐。
企业领导人必须把经营理念演绎成为公司的企业文化，企业文化会在公司的制度中展现。问题是今天很多企业的制度是在在农业时代和工业时代所建立，这些制度不再适合科技时代。事实我们已经超越了科技时代，已经步入了所谓的网路时代。
过去的领导模式靠的是权威，今天改变了成为重视鼓励团队合作的领导模式；企业是让人快乐和开心的工作，学习与成长的平台。所以过去权威式的领导必须过度到教练式领导。这种教练式领导必须从建立同理心的聆听和激励每位员工展现自己的专长和发挥潜能，才能把人留住和提高生产力。这样的能力在公司中、高和基层领导都会有不同的要求。
未来的企业必须具备训练人才的能力，人才策略将变成建立未来竞争优势的重要护城河。
