我主持《领导团队六大关键》课程用的是教练式领导的心法和课程本身就有一套有系统的运作模式和概念。最近也完成了纪念矽谷最有成就的首席执行员教练，坎贝尔（Bill Campbell）一生的《教练》读书会。对于教练运作的议题，很多朋友和企业老板都问我：
我的员工都很难教，经常犯同样的错误，教练式领导有效吗？
我过去都是讲道理给他们听，让他们自己去消化、成长，用聆听的有效吗？
我们公司有Mentoring System（导师制度）， 每位年轻干部都会有一位资深的导师，我要怎样教这些导师教练的技巧呢？
到底Coaching（教练）、Teaching（教导）和Mentoring（指导）有什么差别？
一、Teaching教导VsCoaching教练
传统的领导模式，我们习惯用教导Teaching的模式。老师，一般上是拥有知识和经验的人，所以他们是用说的、讲道理和演练的方式教导学生。因此，老师是一定比学生厉害，就好像小学老师，对于他们的教学内容和知识，掌握得非常好；所以对于学生，他们是权威。教导的内容也比较有系统和结构性，老师也有很多经验，而且很多问题都有标准答案。因此教导式领导的主管有一个习惯：主管习惯给答案。
教导式领导的最大局限就是学生的认知和能力的提升很依赖老师；包括老师的经验、对于知识的掌握和应用；还有教学的方法。而且很多的主管也没有接受过正规的教导训练，所以不同的老师教出来的学生就会有很多套。
正规的企业开始用系统化和标准化的课程内容来教导他们的员工或干部；在教育训练，我们需要注意层级与层次的问题。每个层级需要不同的内容，也需要在教学内容以外，兼顾学员们思想层次或者思维模式的提升。
教导式领导的局限就是职场中挑战是很多变化，而且有很多情景是不一样的！因此，老师教导的标准答案，在真实挑战时，学员需要自己判断，学生就习惯了回来找老师要答案。所以，训练做得越多，主管变得越来越“大”，下属变得越来越“小”。最后，主管就越来越厉害、越来越忙，但是下属们很快就来到了成长的瓶颈。
但是，教练式领导的核心观念和技术有很大的不一样。教练式领导的主角是受教者（Coachee）。教练是要帮助受教者自己找到答案，帮助他自己有更多的“发现”，并且自己有更多的“承担”，从而提高他们对工作的热诚和满意度。教练关注的不是解决问题，而是受教者的学习与成长。
教练式领导必须有下列的几个重要的假设：
1.我们必须相信受教者自己可以找到答案
2.我们是希望受教者成长和改变
3.我们希望受教者能够有更多的承担
4.教练不一定比受教者更懂他的问题
5.教练是帮助受教者找答案，但是教练不提供答案
教练与受教者一起历险
教练式领导最大的差别就是它是一个教练与受教者一起探索未来，从已知迈向未知的探险历程。因为它没有固定的答案，它集中于未来，所以教练们最喜欢说的一句话：你不知道“你不知道什么”！
所以教练式领导最大的挑战就是教练不要受自己过去的经验，自己的认知系统，自己的观点和习惯模式所影响，急于给受教者答案和建议。教练式领导最主要技巧就是对话，我们所谓的一对一对话One To One（简称121）。进阶的121就是我们所谓的回馈式对话；再加上我们和团队成员用一种开放式的议题讨论手法（Issue Processing）。
过去我也写了一些关于教练如何应用同理心倾听和问话的技巧。对于教练，在过程中最大的挑战就是如何不受自己情绪的影响，而且要察觉受教者的情绪；然后去看到受教者在情绪背后真正的想法，还有他心里深处的期待。我把这一段定义为Thinking（思考），Feeling（感受），Willing（意愿）的探索历程；然后才能鼓励受教者提出他自己觉得可行的解决方案。
最后教练要鼓励组员做出他们自己对于被发现议题的各种方案中做出选择，并且承诺做出改变的行动。这里面的四个步骤就是我们常说的GROW模式：
1。Goal确认真正的议题
2。Reality厘清议题相关的事实和资讯
3。Options帮助受教者提出他自己可能的选择
4。Wilii做出承诺和行动
二、教练和导师/师傅制度有什么不一样
也有不少企业有所谓资深员工来担任新晋员工或者年轻主管的Mentor或者导师；我觉得中文可以称之为导师制度。我没有把它称为师傅制度，因为师傅制度比较接近我们传统的师徒制度。师傅除了传授知识和经验，还会传授很多做人处事的道理，还有对于公司组织文化的体会和如何去适应这些潜规则。很多时候，师傅还要负责为学徒提供一些职业生涯或者生活上面对问题时的辅导与建议。
Mentoring是比较西方的概念，Mentor可以不是您的直属上司，而是一位在公司里头德高望重的前辈。这位前辈一定在工作上有更多的经验，或者对于公司运作的方式有更多的体会和知道生存之道，也就是上面所说的潜规则。
导师最大的局限就是，他只能提供自己的经验给学员参考；学员必须自己做出判断和按照自己面对的具体情况来回应他面对的问题。导师所处在的时代背景和公司发展阶段，都和学员不一样，所以导师是用过去的经验来应付未来的挑战，难免会有些不足和缺失。
总结：三者融会贯通、灵活应用
在实务的运作过程当中，我个人的体会是，教导、教练和导师制度必须是灵活的应用。对于初阶的员工，他们对于工作流程都还不熟悉，所以主管更多扮演是教导者的角色。随著这位同事在工作中做久了，他需要一位导师，应用自己过去的经验来为这位新晋主管提供一些经验的参考和建议。而今天企业要培养未来的接班人和领导干部，对高阶主管和中阶主管的挑战就是～他们必须学习掌握和应用教练式领导的方法和心法。
