有位老板告诉我，公司有一位很优秀的业务员，业务能力很强，连续四个季度都把公司交付的业绩超额完成，他很想把这位业务员提升为业务经理。
我问这位老板，这位业务员还有什么强项？老板说，这位业务员非常有纪律，从不迟到早退，而且都准时把所有工作进度报告整理及交给主管，顾客给他的评价回馈都很高分，所以他是很优秀的员工。
我再问：你是因为他是优秀的员工，所以要提升他？老板回答说：是的，我希望为其他员工树立良好的榜样，希望其他业务员向他看齐，自然就能把业绩做好。
我进一步问：你们公司过去是否也曾经提拔过业绩表现很棒的业务员成为团队领导人？他们的成绩都怎样？
老板想了一下，回答到：其实不是每一次都成功，有些业务员升任经理后，因为不能和团队成员建立良好的人际关系，也不懂得带领和教导其他的成员去完成业绩；结果自己的业绩也滑落了，团队成员的士气及绩效也不好。我进一步和这位老板讨论有关训练经理人领导团队技巧的重要性。
两种带人模式
大部分的经理在担任经理职务之前，并没有受过正统或者系统化的经理人训练，其中最重要的训练内容是如何领导团队。首先，经理人员必须先改变自己的思维模式，明确的理解经理人是通过带领团队来完成任务，而不是靠自己来完成工作。
这个角色的转变很重要，因为经理人员是要用指导和教练两种不同的模式来带领他人。指导式的领导就是给予明确的指令，让团队成员按照自己的指示去完成任务。
一般上，当组织成员年资比较轻、对于专业的知识还不够熟悉、不能自己做出正确的判断，经理人就需要用指令式的领导。但是，当组织成员都是已经拥有多年的经验，非常了解工作的流程，而且还能够自己判断状况和做出改变，作为领导的主管就要用教练式的领导。
其实很多优秀的运动员都有很好的教练在指导他们，当代管理学也融汇了教练式领导。教练最重要的任务就是可以帮助组员看到自己的盲点，帮助他厘清所面对的状况，然后提醒和鼓励组员自己去找到资源，来解决眼前的问题。
往往在这个过程，很多主管都忍不住把自己对于问题的答案或者处理事情的方法，告诉他的下属或者组员。这样做，是因为主管觉得自己的经验比较充分，而且这样比较快解决问题；但是会有两个副作用。一者，组员会依赖主管的答案，甚至不敢自己去尝试挑战自己的潜能；二来，如果组员按照主管的指挥或建议去执行，出了状况还要倒回来怪罪主管，把责任推卸给主管。
在采取教练式领导，教练本身必须要学习倾听和问话的技巧，然后相信组员们自己有能力找到最适合他们的方案。当教练和组员一起找出多种的可能解决方案，必须由组员自己做出选择，并说明期待主管所给予的支持与协助，最后由组员承诺按照他自己的方式来完成任务。教练期待的是组员的能力会获得逐渐的提升，而不是帮助他解决问题。
建立信任与回馈系统
最后，要建立一个团队，经理人必须先和组织的每一位成员建立起信任的关系。其中一个最有效的方法就是定期的与组员进行一对一的沟通。这个一对一的沟通不是汇报工作，也不是追踪进度，但是却是一个建立真正情感交流的过程。
一般上一对一，我们都不讨论工作任务，更多是针对彼此对于组织和自己的期待做双向的交流。通过这个过程，主管可以给予组员真实有用的回馈，也可以通过真心的交流，让组员向主管反馈他所面对的困难与感想。
其实这些训练主管的内容都是很有系统的，本人过去曾经学习过由日本产业发展协会开发的管理培训计划（MTP，Management Training Program），最近也学习了一套 《领导团队的六大关键》课程；有机会可以把部分内容和大家分享。
