最近一位老板告诉我,他们公司业绩成长非常理想,但是明年的业绩成长速度可能要放缓。我问老板:到底发生了什么事情?他说因为公司最近在征聘新人方面面对很大的压力,所以现有的业务如果要继续成长,必须要引进更多新进的人员。我进一步请这位老板想想看,为什么公司会请不到人?
在多年前,我在管理连锁店的时候,也曾经遇到同样的窘境。人事部经理跑进我的办公室,告诉我她试过了各种管道,但是都请不到人。人事经理进一步告诉我,来报到的新人都待不到三个月就离职了。
我问她:为什么他们不能留超过三个月,我们到底为新进员工做了什么工作?她回答我:我们有安排一天的新进人员培训,向他们说明公司的员工手册,也讲清楚试用期是三个月,只要符合条件就可以正式录用,还会有加薪。我问她:还做了什么?人事经理回答到:以前都是这样做的。
我想了一下,然后告诉她:下周安排一场新进人员的培训,把所有入职少过一年的同事召集回来上课。人事经理很不能理解的问我:黄总?为什么这样做?我们现在都不够人了,还要做培训,店长们会很为难的。我问她:请问用同样的方法,做同样的事情,却期待会有不同的结果;怎样理解?她傻傻的看著我;然后我回答:这叫做笨!
我告诉他:我们现在要先抢救现有仍在公司的同事,避免他们继续有人离职。然后要改善我们培养新进人员的方式;用心做好这些工作,事情就会慢慢改善。我要求人事经理安排业务经理和督导们成立一个特别任务小组,全面负责新进人员的培训。这项培训计划必须维持六个月,六个月后正式被录用的人员,他们的加薪幅度再提高30%。
在后来的小组会议,我要求督导和经理把新进人员的入职培训规划为6大课程,每一项课程都要由前线的督导人员来主讲,然后要结合很多现场的真实个案,让这些新进员工要有兴趣继续来上课。除此之外,我也要求督导们在所有新进人员报到店面后,店长必须亲自接待这些人员,关心他们的学习进展,就像家长要关心小孩在学校的功课。然后,我们必须在新进人员的正式录用评估上下功夫,让店长参与评估而不是由人事部来主导。
让人愿意留下来
从那一次开始,公司把新人加入公司当著一个行销专案来做,涉及前线基层领导和人资部的紧密合作。在新进人员的六大课程,我也要求每一期的新进人员课程,我会亲自来主讲公司的经营理念和公司的文化;重点是让这些新进人员直接接触到公司的高阶管理层。
我的想法是,我们必须让人愿意留下来,然后让大家喜欢这个工作的环境。我告诉督导和经理们,必须把这些新进人员当著是自己的弟弟妹妹,因为他们很多可能是第一次上班,对于工作是怎么一回事,需要被引导。
我进一步告诉大家:我们的组织是会有气味的,如果一个组织的气味是香的、是彼此关怀和支持的,人就会留下来;而且这样的组织就可以把别人吸引过来。最后,我告诉店长们,他们不止要把人留下来,还要负责去挖角别人的店员来加入我们。随后,我们也到一些大学和学院去办主题演讲,由我们的店长和干部们来向学生说明在职场工作需要做好的准备。
听完了我的故事,这位老板很有感受的回答我:老师,我明白了。我们要先把现有的人留下来,让我们的工作环境是能吸引人、留住人的,然后必须把请人这件事情当著一个专案,不能单纯的只交给人事部门当著一个行政工作来处理。