最近认识一位年轻的企业家，他们家族投资很多的公司，有十多个事业项目，他自己主要专注在最核心的业务，占了集团业绩的70%。前几年他们的核心业务维持在7~8%的业绩和利润的成长，但是没有了早十年前的双位数成长。他们在找新的成长引擎，投资和收购了十多家新公司，这些公司业务范围很广，都由各别不同的团队带领。每一个团队都在投资阶段，有些开始损益平衡，有的可能还要3到5年就可以有很大的突破；各别CEO都很看好自己负责公司的未来。
但是自从2020年新冠疫情爆发以来，这些新创公司的营收都受到很大的打击。他们集团核心业务虽然只影响不到20%，但是这些新公司却需要集团拨出大量的现金来支撑。他正在重新评估这些投资，可能有一些需要壮士断腕，把它结束或者快速转型。
当年在集团公司上班也曾经历过这样的挑战。我们负责的公司能够持续成长是因为操盘的老总会要求我们维持30%力量去开创新事业、新领域或新产品。应用策略管理之父安索夫（Ansoff）提出的安索夫矩阵，我们其中一部分是用原来产品去开展新市场、新区域，或者在原市场投放新的产品或者重新定位旧的产品；这都是关联性拓展的策略。
如果是全新的商品到全新的市场，除非我们有新的技术或者人才，有绝对的把握，不然绝不贸贸然进场。维持这个7：3法则，在新开创的30%，也不要把所有鸡蛋放进一个同一个篮子，要把新事业投放在不同的项目。
在过程当中，我们也曾经犯过错误。当年决定到台湾去开展新业务，就没有做好足够的功课。我们把公司注册好了，开始要进口产品，结果才知道原来我们的核心产品是不能在当地贩卖的。因为药品包括中药必须重新在当地做临床实验，而过去通过临床实验的产品几乎是零。这个专案，我们在很短的时间，马上就决定撤退了。
我们也有很好的经验，就是收购了一家卖蜂蜜产品的小公司。该公司的原创业者，希望通过我们公司的资源和知名度，把产品继续卖进去所谓的更现代化的通路如西药房，然后和其他纽西兰的蜂蜜大品牌竞争；效果两年都不好。后来我们创新一个以峰产品为核心品类的自有品牌（house brand），在我们自己家的80多个店上架。配合我们的教育训练和行销手法，这个品类创造了一年过千万的综合业绩。但是，当我们拿这个品牌去开独立的门店，也是证明失败的做法。后来回来自己店中店的做法却开展了品牌经理的运作模式。
总结来说，企业经营的进或者退，没有必然成功的法则，每一个专案必须是百分之一百的投入，找到成功关键因素才能有成绩；但是当关键时刻，壮士断腕一定要砍得快、狠、准。
