A食品厂商自营门市，最近两个工厂有员工染疫，必须全员隔离，工厂暂时停产，前线门市面临断货。老板召集了所有经理线上开紧急会议，启动了危机处理SOP：把还没有感染的同事做单独的隔离；同时马上把工厂做全面的消毒。接著大家讨论：怎样才可以维持部分的生产，不要让店面断货？
有人问，为什么不全面停产、暂时关店？大家讨论后觉得那样会打击前线人员的信心，也影响公司的声誉。老板鼓励全体同事：我们已经犯了错误，如果再错失这个危机给我们的学习计划，我们就彻底输了。
其中一位主管提出，我们在门店还有一些懂得生产作业的员工，可以被调回来工厂，尽量维持30─40%的产量。但是厂长说：我们那些前线的员工，没有操作过工厂的机器，没人指导，他们是做不出产品的。
我追问：谁可以成为他们的指导？厂长说指导员也都被隔离了。老板问：那些被提升到管理阶层的干部，他们是不是懂得操作呢？厂长回答说：对啊！只要这些干部回到工厂，开线上会议协调，我把SOP给他们看一看，相信一两天后，我们应该可以恢复到50%的产量。
老板最后说：我会亲自下场，现在所有产品的配方是我写的，厂长也是我训练出来的；我们就来一起努力，走过这个坎吧。
带人要带心
眼前问题得到了解决，但是我不满意，继续追问：解决了眼前的问题，但是未来运作的模式可以怎样改善？这时候人资主管说：我们过去一直希望把前线的技术人员，轮调回工厂来熟悉生产作业，因为觉得没有急迫性，迟迟没有执行。老板说：养了后备军，他们却不会开枪？当一切恢复正常，这个轮调的系统要马上启动。
两年前我开始接受这个经营辅导顾问案，我觉得这家公司老板有很强的技术，也有很好的经营理念，但是在管理工作上却还有很多需要改进的。我和所有管理干部上过课，他们虽然学历都不高，但是都很年轻，是一群对公司很忠诚，愿意学习把工作做好的好干部。所以辅导的重点是让他们明白干部的责任，面对问题就是要追根究底，看到问题背后的问题。
我也开展了一些和基层干部和员工如店长、现场技术人员的培训；但是我不教技术，我还是从建立正确的职人精神，深刻体会公司的理念与精神。当然，老板和干部经常保持开放的心态，固定和基层交流、报告，还是最重要的。所谓带人要带心，就要启动“心的交流”。
平时所下的苦工，面对这次危机得到了验收。上面的个案，有一个关键的教练理念：不要只停留在解决问题，要想办法创造新的模式；这包括思考问题、解决问题、承担问题和沟通的新模式。
