有一个晚上，一位老板气急败坏的打电话给我，他说：黄老师，这次大件事了，我公司要面对大麻烦了。我请他吸一口，然后慢慢告诉我，到底发生了什么事。
张老板告诉我，公司里的一员大将，和他一起建立起公司的最重要伙伴，今天突然向他辞职了，而且只按照正常程序，给他三个月通知。
我问张老板，在今天之前，有没有任何的征兆？这位伙伴对公司的经营有不满意或投诉吗？老板说：没有啊！他最近才获得加薪和很高的花红。在两周前，我们还在谈新工厂的设备安装进度和接下来怎样创造更多业绩；他给了很多意见。
老板又著急的说：他这个人我知道，一定想了很久，他只要做了决定就很难改变，我会很难挽留他。但是，失去了他，我们的新计划就会严重受影响。
在那个当下，我知道我必须先安顿张老板的心。因此我告诉他，先不要去担心太多这位伙伴离开可能会带来的麻烦，事情还没有来到最坏的时刻。而且如果是真的没有办法挽回，我们还要想办法把问题的杀伤减到最小。
我接著告诉张老板，先安顿好自己的情绪，才可能冷静来处理这个事情。过了大概十秒钟，我问老板：你现在的感觉是什么？他回答：我觉得很失望？我再问：除了失望，还有什么感觉？他觉得有一点生气。我问他生谁的气？他说生自己的气，因为自己太大意了，过去这段时间都在和干部们谈目标和工作，没有照顾到他们的情感和压力。
他说了这句话，人有点松开了；但是我必须避免他掉入自我埋怨的情绪。我马上问他，那你希望怎么样？你觉得可以怎样做？张老板掉入了一阵沉默。
做好接班和接手安排
大概半分钟后，他开始很平静的说，我希望能够把他留下来；如果不留下来也应该给我们更多的时间，做好接班和接手的安排。
我问：你觉得理想的准备，最少要多少时间？他说：最糟糕就是六个月，如果有12个月，我就可以有更多迂回的空间。这时候，我才开始安慰他：事情可能并没有您想像的那么糟糕。如果他真的要离开，你就好好的和他讨论，希望他多给一些时间您和公司。
这时候张老板变得比较有力量了，他说：我相信这位干部是爱公司的，他和我的关系也很好，他一定愿意帮助我度过难关。
当我把这位老板从他的情绪中拉出来以后，我知道可以进一步和他讨论更好的处理方法了。我接著告诉他，其实离职绝对不是一个单纯的决定，可能这位干部还会有一些背后真正的原因并没有告诉老板。但是，如何去让这位同事安心和感觉到安全，愿意把自己心中的顾虑告诉你，需要掌握深度沟通的技巧。那就是先要和对方的感觉做连接，然后用同理心理解对方的困难，最后邀请对方告诉你：他的期待。只要能够引导对方愿意提出他的期待，搞不好就能够找到不同的解决方案。
我请张老板重复我告诉他的方法。他说到：先处理情绪，再处理事情；我读过的，只是刚刚慌乱了。谢谢老师，我明天找他，好好的做一场心与心的交流。
过了两天，张老板很高兴的打电话给我，他说心头大石放下来，那位同事愿意留下来了。我好奇的问他，你怎样做到的？他说原来那位同事感觉开展新工厂的业绩压力太大了，搞到他不敢放松；他担心未来一两年内他不可以请假，这会影响他的家庭生活。他觉得现在他没有得力的助手，没有办法把责任交代给别人。最让他担心的是，这个新工厂做不好、达不到业绩，会影响老板的大计划。这些都是对方真正的担心，所以他怕影响公司，所以逼不得已只好向老板辞职。
改变公司管理方法
我问张老板，你做出来了怎样的回应？老板说，他同意让这位主管增加两名助手来分担他的工作压力，同时答应对方会每个月和对方进行非工作进度报告的一对一，来解决他面对的压力与困难。同时这位老板也和这位干部说，他要改变公司管理的方法，一定要做到高阶管理者都能够有适当的职务代理人，而且一定要他们定时放假休息。
这位老板最后向我承诺，他将会召开一个干部会议，好好告诉大家他的计划和改变。他也会开始固定时间与干部们进行一对一的对话；他决心要把公司高压力的气氛，缓和下来。
从上述的案例，我们看到了沟通的重要技巧，还有：原来一个问题背后可能还有隐藏著更多的问题。但是，只要领导者愿意用心去做出改变，并真诚的对待他的跟随者，让自己多一些迂回的空间，很多的解决方案是会自己跑出来。这就是我经常提醒这些老板们，管理工作不能够只有硬的功夫，也要适当的用一些软功夫。
