有一位老板问我：老师， 我们每年都有进行年度经营计划，但是在年度计划结束时，都没有办法按照公司预算把各项费用用完；尤其是我们的教育训练费用，经常都只用了预算的50%不到。我心里产生了一系列的问题，开始了与他的对话。
问： 没有按照预算开销，会带来什么影响？
答：（他想了想），其实最后是公司的利润很难预估，我也不知道到底该部门的绩效该如何评估啊！而且明年我们是应该给更多的预算还是应该减少呢？
问：请问当初那个培训训练的金额是怎样定出来的呢？
答：当初有一位老师告诉我：每年要预算营业额的0.5%来做训练，所以我们就定了那个金额。
问：请问定了那个金额以后，有没有要求人资经理做出执行该计划的细节？
答：坦白告诉老师，其实没有耶。因为我比较关注公司的营业额和控制生产成本。
问：请问你们公司多久进行一次财务预算案的达成进度？
答：一年一次把，就是在准备下一次预算案前。
问：请问除了人资部，其他部门的预算案达成率如何？
答：我们的营业部门都可以达到接近100%，行销部偶尔会超标，而其他部门的预算达成率都是少过70%。
问：这个情况维持多久了？
答：已经有四、五年了。
问：最后，我想请问你，每年花时间做财务预算案的目的是什么？
答：过去，我觉得只要做好业务预估，其他的部门只要控制好开销就好了。但是，我就是觉得有问题，因为公司的非营业部门，士气都很低落，而且人员流动很高。
问：如果持续如此，接下来会怎样？
答：我觉得可能我们没有办法达到全组织的成长，公司业绩虽然持续成长，但是其他部门就会跟不上了。
问：那您希望改变吗？应该怎样改变？
答：我想我的管理方法要开始改变，我可以做定期的预算案达成检讨；我也应该多了解其他部门可以怎样做出更精准的预算，最后我们就可以开始落实绩效考核。
经营的盲点
从上述个案，我想点出这位老板经营的盲点。首先，这位老板把所有的力气都放在业绩的达成，而不重视其他部门的工作计划和绩效；这是典型业务出生的老板，经常出现的状况。
在历史上，我们记得在楚汉对峙的那个阶段，虽然楚霸王项羽拥有很强的战斗力，但是最后胜出的却是汉王刘邦。汉王刘邦比项羽拥有更完整的团队：帮他出谋划策的是军师张良，攻城略地交给大将军韩信，而在后勤有运筹帷幄的萧何，确保后勤供给的稳定和根基地的经营。
在企业经营，老板们也必须建立完整的经营团队，尤其很多中小企业开始扩大规模时，就必须要开始著重建立良好的行政管理系统。
第二，我提醒这位老板，要定期的与所有部门进行追踪和检讨他们的工作进度；最好能够每三个月进行一次，更理想的是每个月都进行。但是为了让这个绩效追踪能够很有效，必须落实数据化的管理。
因此，一年一度的经营计划完成后，总经理的责任就是要求每一个部门主管把业绩目标和工作目标，分配到每一季和每个月。然后按照这个目标，再去规划出每个月的业务活动和各项工作。
要做到这一点，就是需要有很严格的财务管理纪律，每个月都做出相关的财务报表。因为财务数据是客观的衡量标准，而检讨业绩的原则就是“只为成功找理由，不为失败找借口”。
最后，我也要提醒很多老板，在制定很多标准如上面提到的培训预算时，可以参考其他企业的标准，但是要掌握 “知其然，更要知其所以然”。有些做法或者标准都是经过多年实验摸索出来的，对别人企业适合的未必适合您。举例，在设定行销开销时，当我们在开拓阶段，我们设定了接近营业额的10%的高比例（对于零售业是很高）；但是当我们来到了成长期，就会降到了6%；而在平原期，总公司只允许4─4。5%的行销开销。
总的来说，企业经营的基础是科学的、要多应用数据；但是在调整和应变的时候，是靠勇气和老板裁决的智慧，这近乎是一种艺术。
