最近有几位伟事达组员老板向我提出了很值得深思的问题：
1.老师，我发现我过去太专注内部行政和加强管理系统，搞KPI、ISO和改善绩效评估等；我很关心团队的团结，但是却忽略了业绩。
2.老师，我们的业绩最近连续几个月下滑，业务经理说市场不好，客户减少了购买；我很担心可能会进入经济不景气。我们刚刚走出新冠寒冬，接下来变化更大，我们的团队却看不到这些危机。
3.老师，那天你问我们第四季的计划，我才发现已经一年要过去了，但是好像什么都没有做到就要结束一年了。我不知道我的团队他们有什么感想，我又要做年尾评估，加薪和给花红了。
4.老师，我的团队现在好像都人齐备了，但是我却觉得只有我在为业绩、为财务伤脑经。
5.老师，我和我的核心董事经常很多讨论，有时候很多意见我也抓不定主意；但是我们每个月的部门主管会议都变成报告流水账。
对这些老板们的反馈和心中很多的议题，都谈到了团队，现在很流行的一个关键字。对于团队，我有比较严格的定义。首先我觉得公司团队应该分为三个层次：经营团队、管理团队和基层团队。
当一个组织从草创期进入发展期，它开始走向不再靠创办人个人魅力或者业务能力来带动组织成长。这个时候，很多家族企业都是靠家庭成员如夫妻、兄弟姐妹的加入来掌控公司主要的工作功能。经常遇到就是老板娘会看住财务和人事，而一些业务发展或者关键生产部门，就由老板的其他兄弟或者姐妹来掌管。
我没有批评这个做法的意思，在不同的阶段，这些都是最合理的安排。随后，随著公司业绩继续成长，公司可能就开始有一些业务能力或者对于生产流程比较收悉的干部；这就是最早期的管理团队的雏形。这个过程，这些公司内的领导人都需要经历个人转型或者学习成长。
经营团队
作为真正的最高阶经营团队，我们一般所说的C Suit（最高管理层），他们其实应该对于公司未来的整体发展和策略需要有更全面策划和带动能力。
这个时候，这些家族成员或共同老板们，其实都应该有自己的学习议程和内容；很多中小企业老板会自己去上EMBA（高层管理人员工商管理硕士）。EMBA的内容是比较浓缩的，有理论基础；但是EMBA不是为了学习理论，而是更重视理论与实务的结合。EMBA的学习方式是，是一群老板在老师的带领下，利用理论架构来讨论现实的经营问题（不是管理或者运作层级的问题）。
当然，另外一个很重要的收获，就是能够建立一个都是老由板们组成的朋友圈，是一个共同学习成长小组。但是在中小企业，很多家族成员由于学历不足、个人兴趣不高、觉得自己不是首席执行员（CEO）、或者认为大老板去学就够了或者以财务资源不足为理由（我认为是借口）；所以其他非主导性领导的老板群，都没有经历这个学习的过程。
我们的伟事私董会其实是接近EMBA这样的学习小组，它可以和EMBA一起并行，而且有它自己的优势。但是，很多中小企业却没有在一开始就把事情作对：老板群要一起学习，一起成长
这个现象就会导致很多中小企业在转型的时候，主导的CEO发现最大的障碍来自于他们的股东、董事或有参与事业经营的家庭成员。这个情况会更困难是几位不同的家庭成员都各别分管不同的核心经营内容或部门；CEO在转型时就会经常面对公司像多头马车，很难确定改革和转型的方向与方案。
至于很多现在流行的新创企业，以成长速度快速为理由，所以几位共同创办人都各别分担CEO/COO/CFO/CTO/CPO ；这些名堂都很大的C Suit职位。但是我个人的观察，很多都没有管理工作和领导团队的经历，所以那位主导的CEO一般都会累到半死。这样的新创公司另外一个现象是，公司的经理级人员和基层人员也经常换人。但是CEO们都认为是这些员工的错或者不成熟，批评他们是草莓族、躺平族！我自己的看法就是：如果有错都是老板的错！
从挖角到栽培
至于在管理阶层的经理人，很多企业都是采取招募或者从其他公司挖角过来的。但是这些干部都需要经历一场重新适应组织文化的历程。另外一个挑战就是如何让经理人真正懂得和拥有在中阶主管所需要的能力？这些能力包括业务专业的能力、管理和分配工作的能力、带领团队的领导能力、和别人合作的能力及完成专案的能力等。
很多大型企业的中阶干部都是自己经过多年培养出来的，这个过程绝对需要时间。对于人才培养，我绝对相信“没有捷径”；人才是靠自己培养出来的。
当然这些中阶主管，还需要经历另一个层级的学习，才可能成为未来的高阶领导人。很多中小企业老板其实有很多没有够班或者只是中层干部的经理人，但是却把他们成为经营团队；因此每个月开经营会议，其实都变成老板或者总经理的一言堂。
基于当公司来到大型组织（是看产业来决定什么才是大型公司，可以是50人、80人、100人或150人），就需要有基层的主管。基层主管其实是组织创造业绩的最主要生产单位，不管是制造部门或者营业单位或财务部门。
这些基层主管关键是把事情做好，然后建立起做事情的标准，也就是大家常说的SOP。他们底下可能有三到五位或更多的基层工作者，所以他们也面对领导和沟通能力的挑战。
经过几年的磨练，这些基层主管才适合被提拔成为主要的中阶管理干部。但是很多新创企业老板，都以为他们可以天降神兵，跨过培养基层干部的历程。作为经历这些过程的职场老将，我不是很认同这些新创CEO的想法和做法。
总结，还有几点提醒：
1.团队其实是有层级的：经营、管理和基层领导团队
2.不同层级有不同的学习的内容或者需要具备的能力
3.人才，最好是自己一层一层培养
4.人员的成长速度是和组织成长速度成正比的
5.大部分的事情都需要时间和经验来沉淀
6.没有人可以随随便便成功，除了你中了六合彩（那也是需要很大的福报）
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