多年前偶然的机会接触到由Rudolf Steiner（鲁道夫。斯泰纳）提倡的人智学（Antroposophy）；这套学说影响了一代的德国人和欧洲人，尤其是他们的教育理念和体系，后来也发展了华德福教育体系。
斯泰纳的其中一个学说是认为我们人是由三元性组成的，就是思考、情绪和意志（Thinking，Feeling， Willing）。本人不是教育专家，本文只想利用这个三元概念在实务的应用，做一些分享。
我自己的一些实践发现：处在商业利益为主的企业家老板，很多时候头脑用得太多，没有照顾到自己的真实情绪和意志。受到资本主义和利益最大化的影响，我们认为不是你输就是我赢的局面，所以我们都算计很多。但是我们的决策，其实夹杂了很多情绪的干扰，自己并不察觉。更甚的是，什么才是我们自己真正的意愿或者初衷，也就是意志力的部分，我们并没有坦诚的去面对。容我用一些例子说明。
案例一：我很担心
有一位老板很年轻就创业，自己走过最辛苦的阶段，创办一个以教学为主的教育事业。他自己非常努力、很勤奋，也很诚恳，所以很多的学生及家长都很喜欢他们的教学。他也用了很多心思去开发他们的教学系统，拥有自己独特的教材和培养老师的方法。他们非常诚恳对待他们的老师，帮助很多家境不好的年轻人拥有一份稳定的事业和收入，而且还得到了自我成长与自我肯定。
随著公司业绩的扩大，他们需要开分院来扩大他们的事业；但是，这位老板却永远有一个担忧：一旦这些老师们掌握了他们的教材和知识，而且和学生建立起了信任，这些老师很可能就把学生带走，另起炉灶。
其实这位老板人非常诚恳，他不停的和我讨论各种如何分润的机制，想尽办法希望能够通过利益的分享来把这些老师留在他们公司体系内。但是，他自己心里深处非常明白，如果只是靠利益来维持关系，这个关系是不可靠的。但是，他也不相信只是靠个人的魅力和人际关系，就可以把这些老师们留住。
最后，经过讨论后，我引导他，希望能够从这些老师们的情感需求、个人的成长需求和他们也需要一个有安全感的组织来保护他们，让每一位组织成员能够得到他们所需要的安全感和成长。这个在人智学的范畴，我们谈到了人需要有温暖的感觉（sense of warm）和生命感（sense of life）也就是需要组织建立起一个健康的组织文化。
学生/家长、教学团队和公司组织建立起一套彼此从理念上到行动上、甚至利益上，是一个完整的命运共同体的生态系（Ecosystem）。我们知道制度、管理和利润分配的重要性，但是希望从建立起崇高的理念开始，然后从关心每个人的需要与成长，这就是从Thinking走向Feeling和Willing的过程。因为我们相信，人可以把事情做好，只有两个条件：能力+意愿；后者是超越情感和需要与意志力结合的。
案例2：我很想教训他
区老板最近告诉我，他决定与一位合作十多年的客户解约，因为他很不满意那位对接的副总经理。这位副总非常的跋扈，经常要求很过分，甚至还会私下向他们这些厂商讨好处；很多供应商都被他欺负，但是为了生意，大家敢怒不敢言。
区老板还说，这家公司的老板，很可能并不知道这位副总的恶行，他在公司内一直步步高升。我问区老板，那你想怎样做？区老板说：我现在的业绩比较稳定了，我可以放弃他们的合约，我不要再受他的气了！我问：然后呢？区老板说：我想去向他的老板告发这位副总的恶行！让他受到应有的惩罚。
我进一步问他：你真的是为了正义而去这样做吗？你觉得这样做，就代表了正义得以伸张？为什么之前不去那样做呢？区先生停顿了很久，接著回答说：没有啦！我只是很生气，想出一口气；但是我又担心可能会引来很多不必要的麻烦。
我简单和区老板介绍了Thinking，Feeling 和Willing，我问他什么是他的想法，想法背后多少是情绪的成分，然后什么才是他真正的意愿？把三者做了完整整合以后，我请他自己做出最好的决定。
经过了一番思考和整理后，他决定不再和这个顾客续约，写一份感谢函给该客户的老板，但是并不特别针对那位副总采取任何的行动。我问他最后的原因是什么？区老板说：宁愿得罪君子不得罪小人，自己不想再去节外生枝，他处理了自己的愤怒，然后就继续Move On。
从上述两个例子，希望大家能够自己再去做更多的体会与思考，在做出重大的决策时，尽量做到思考、情绪和意志的一致性。
