第四关键：创建反馈的文化
一般的管理者，包括我自己都被训练成为解决问题的专家。当公司或者团队出现了一些状况，我们都急著找答案，因为我们要解决问题。但是，很多时候当我们把问题解决了，很可能我们只解决了问题的现象或者表象，我们并没有找到问题真正发生的原因。
一个简单问题背后的状况，可能涉及很多的细节，包括了团队成员的情绪和其在该事件中学习了什么样新能力。我们就经常发现，我们错失了借由解决问题来提升我们团队成员的能力和对他们更深一层的了解。这就是为什么我们要创建一个健康的反馈文化。
作为主管我们需要员工给反馈；和一对一面谈一样，反馈不是追踪工作进度。反馈是让我们知道很多我们表面上不知道的事情，也就是大家常说的问题背后的问题，Questions Behind The Questions。
所以，在进行反馈的时候，老板或者主管应该怎样去听到在平时他们听不到的事实或者一些事情的曲折原为。如何去创建一个拥有健康反馈文化的组织？组织成员如何建立彼此之间的信任？以其把这个压力放在组织成员身上，其实领导者要负起大部分的责任。所以，一位好的管理者要建立起健康的倾听机制，同时他也要教导组织成员如何做出健康的反馈。
反馈也分为强化反馈（Enforcement Feedback）和改进反馈（Corrective Feedback）两种。前者是我们鼓励希望被重复的行为，而后者是我们适时的希望成员们纠正一些不符合公司文化和期待的行为或表现。这些过程，如果经理人有适当的训练和练习，并应用一些工具，反馈这个工作就形成一个系统，而不是我们一般看到的现象……放羊吃草；靠自修能力。
第五关键：领导团队变革
今天的经营环境其实变化很大，所以组织经营与管理也经常面对大大小小的变化或者变革。
零售服务业面对数码化的冲击，必须学习数码化行销，进一步落实数码转型，才能达到新零售的理想状态，并维持未来的竞争优势。制造业也面对劳力短缺和供应链干扰的问题，所以如何导入数码化和自动化，并最后迈向工业4.0；这都不是一个选择要不要改变的问题，而是改变的速度快慢，将决定未来竞争力和不被淘汰。研究发现：88%的人们对于改变的成功都是悲观的，大家都不喜欢改变。
经理人虽然不负责推动公司的重大改革，但是必须学习适应变革、接受变革，甚至领导变革。这些小变革包括公司将要导入新的企业资源规划（ERP）系统，或者开发新产品或开发新市场；都会带来工作流程和绩效的改变。
改变原来可以分为四大阶段，在每一个阶段都有它的管理重点。如果经理人们在培训中先被介绍、认识每一个阶段的特征，同时去讨论出：如何带领团队走出这四个阶段的策略及方法，将可以帮助他们整理过去的经验及对未来做更好的准备。学习变革领导是当代管理者必须掌握的能力。
第六关键：做好个人管理~管理好时间和精力
我们听到太多的经理人投诉：我太忙了，没有自己的时间。这不但会影响该经理人的情绪，还严重影响他的工作表现；甚至影响他们的健康。我就面对过同事直接挑战：“黄总，您不是我们的学习榜样！我们不想像您那么忙，那么拼，没有了自己的时间；我也为你的家里人担心。”
按照科维（Steven Covey）写的《与成功有约》，他提出的时间管理模式都受到大部分人的肯定。当我们把工作分为重要性和急迫性两大轴心，我们可以形成时间分配的四大区块。
我们一般人都把60%的时间分配在紧急但是其实不重要，或者没有那么重要事情。但是，有多少经理人有停下来或者暂停下来分析到底他们在忙什么？如果我们把合理的时间分配在做计划这件事情，我们是不是可以更好管理我们的工作及时间？这需要一些观念的调整，也需要应用一些简单好用的管理工具。
其实，另外一个经常被忽略的原则是叫专注力法则（THE LAW OF ATTENTION）。高效能的经理人都要把自己的专注力放在重要的事情。我们经常发现很多中阶管理层，花太多精力和时间在工作，而没有建立起正确和良好的生活习惯。
但是老板们一定会觉得很矛盾，当我过度的强调工作与生活要平衡（Work Life Balance），是不是会降低了我组织成员的战斗力？其实，恰恰相反。没有把生活搞平衡的主管，经常会处在高度不稳定状态，包括他们的情绪；这会影响整个团队的表现。而且，过多的应酬或者酒肉文化，其实不一定对团队建立起健康的人际关系有帮助。最后，身心不健康的管理者，会是公司的计时炸弹。
我自己学习和带领《领导团队的六大关键》课程后，自己学习了很多。这个过程把过去工作经验和近年来从事教练工作的一些心得与技巧可以做一次整合。在带领课程过程中，学员们所带出的各个议题和自己的体会，也都是我教学相长的重要收获。
