世界著名的人资管理公司，CareerBuilder.com 在10年前发表过一个调查结果：有26%的经理人在被晋升后发现他们并没有准备好接受新的任务。另外有58%的经理人表示他们在晋升前并没有参与过任何如何有效的经理人系统化培训。这个情况完全符合前文提到的 “彼得原理”，相信也是很多国内企业的通病，情况可能只有过之而无不及。
本人早期参与传智国际学习机构工作，与台湾的中国生产力中心合作，曾经引进日本产业训练协会开发的管理培训课程（MTP，Management Training Program）。
MTP是源于美国的一套实战性管理培训课程，目前是日本产业界最普及的管理人员训练课程，接受过训练的中级管理干部超过百万，日本在战后经济上能迅速恢复并高速成长，MTP功不可没。MTP虽然很好，但是一般本地的中小企业没有办法长时间的进行教育训练，也没有完善的内部培训系统，不容易推广。
最近我接触了另外一个属于帮助中阶主管快速掌握一些管理观念和技巧的课程，核心是以一位经理人应该掌握的管理六大关键观念和技术；在这里简单把其个中核心观念向读者们报告。
第一关键：思维模式的改变
一开始，我们先确认人的改变是经历三个阶段；首先是先要有思维模式的改变，因为思维模式改变会带来观念、观点的改变。而这个改变是有两种模式，一种是突然爆发的事件，如生了一场大病；另外一种是或者通过学习与观察，个人内在的想法或者思维模式因此改变。其次，思维模式的改变会带来行动方式的改变，最后才可能带来结果的改变。
举例来说，一位业务员过去是靠自己个人的努力而带来业绩。但是当他晋升为业务经理后，他必须靠团队成员的团队合作来创造业绩。当他要去管理及激励他的团队成员，他必须改变过去的工作模式，甚至要学习应用新的工具；其中一个重要的方法就是必须定期与他的团队成员进行一对一沟通。
最后，当他要真正让他的团队成员每一位都成为业务尖兵，他必须改变过去告诉别人“怎样做”和“做什么”的方式。新的思维或者工作模式就是进入教练式的领导，要和队员确认“为什么做”，然后一起讨论“做什么”，甚至鼓励下属自己找出 “怎样做”的方法。这就是我们说的从TELLING改成COACHING。
第二关键：定期进行一对一的面谈
传统的管理模式是一种上对下的方式，主管们获得权力的方式是因为他们手中拥有了奖赏与惩罚的能力，所以很多管理者经常把管理错误的认知为管理、管控和控制的方法。但是，这样的情况却让组织成员进入一种只是漠然的顺从，甚至久而久之因为对于领导者过度霸道或者没有建立良好的工作关系，而形成了抵触的情绪；最后甚至导致大批员工的出离或离职。
教练式领导强调要和您的直属下属定期的进行一对一面谈；然而很多老板或者主管却把这样的一对一的面谈搞砸了。为什么？因为他们把一对一当著了工作追踪的方法，甚至在一对一的过程去批评员工或者做出指导的动作。正确一对一面谈时，是以员工为主角，老板或主管是扮演教练，需要应用大量聆听的技巧。这些技巧都有一些原则和必须经过多次演练来学习。
第三关键: 带领团队达成目标
组织是为了达到目标，和完成共同目标而创立的。因此如何设定合理的目标及让组织成员都清楚及愿意承担这个共同目标是非常重要的。个人的目标、团队的目标和部门的目标, 如何与公司的目标是完全一致的（alignment of goal）? 或者如何得到协调？这样每个人才可以看到自己对于总目标的贡献，而且得到合理的报酬及奖励；这就是经理人带领团队最重要的工作。
接下来，当确立了目标，必须通过设计出工作或者任务去完成这些目标。这里头的关键就是在于如何有效及适当的委派工作；委派工作过程中有很多需要注意的重点。委派的工作必须形成一个工作计划，然后设定适当的回报及追踪点；这都会是有效帮助团队成员达到个人及公司目标的重要关键。
但是，一般的公司正是缺乏了一套有效的设计工作、委派工作和做好工作计划及追踪工作绩效的系统或者工具。
（待续）
