最近有位老板向我投诉,他们的干部让他们很失望,没有足够的担当。干部们遇到问题都是蜻蜓点水,解决问题都是非常表面,没有进一步去思考更好的解决方案。他知道公司要往下一个阶段发展,必须有更强大的管理团队,他希望提升更多的干部。我请老板举例说明。
老板说:发现有一台机器放在一边很久都没有启动,因此问经理为什么?经理说因为其中发动机坏了,找了负责维修的小黄,他说暂时没有零件。
老板问:那是多久了?经理回答说:应该有五六个星期了。知道了,老板,明天我再联络他。
隔天经理来告诉老板:联络小黄了,他说还要等三四个星期,可能就有零件了。老板想了一下,反问经理:除了小黄,还有什么办法?
经理回答说:想起来了,还有另外一位负责维修的公司,有跟他们买过另外一台同样的机器,可能他们会有零件;经理明天再联络他。老板说:你是说老李吗?我最近还在工会的宴会遇到他,我现在打电话给他。老板自己打电话给老李,问题在三天内解决了。随后,那位经理见到老板时,还恭维的向老板说:老板,您真厉害,公司真的离不开你。
厘清期待
说完了这个故事,老板叹气的说:这位经理已经在身边十多年来,早期就是看中他人很老实,而且也很忠诚,最重要是:交代的工作都能够去完成。
我问老板:您对他有什么更高的期待?老板回答说:他跟在我身边那么多年了,没有功劳也有苦劳;我希望他能够进步,能够帮助我分担更多的责任,希望能够进一步晋升他。
我问老板:您有把这个期待告诉他吗?老板反问我:这样的期待都要说出来吗?跟了我这样久,难道还不明白我的用心吗?
我没有直接回答这位老板,我反问他,如果您把期待告诉他,您觉得结果会有什么不一样?老板想了一下说:是的,可能我直接告诉他,我对他的期待,可能他会变得更努力。但是,如果说了,他做不到,我是不是应该把他开除呢?或者从此不再重用他呢?但是他很忠诚,我身边需要可靠的人。
我停顿了好一阵子,看著这位老板。然后,我问他:您对这位主管真正的期待是什么?
重新定义目的
老板想了好一阵,叹了一口气,然后说:我看到了我自己的心,原来我是害怕失去一位忠诚的员工。但是我的理智告诉我,应该认真把这位主管提升,告诉他我对他的期待;如果他做不到或者做得不到位,可能我就不能提升他了;但是他还是可以留在我身边继续服务。
我请这位老板总结,现在,你会怎么做?老板说:我将把这位经理找来做一对一的对话,告诉他我对他的肯定,然后告诉他,我对他的评价,并说明我对他的期待。然后,我会问他,如果要做好这个角色,需要什么样的资源和协助?最后,我会告诉他,做得好我会很开心,如果做得不好,我也会继续把他留在身边。
拆解问题步骤
我没有因为这个个案有了一些初稿,而放过这位老板。我进一步问他,你身边大概这样的干部还有多少位?
老板沉思了一下,应该有五六位吧。那么请问每一位的状况都一样吗?他回答到:大体上都一样,不过有一两位其实还是有更积极的。
我建议这位老板:是不是,可以先把这几位干部的情况,都书写下来,整理出他们各别的状况;然后再重复用我刚刚的程序,自己复盘一次?老板问我:老师,刚刚您用了那些步骤和程序?我把这个解决问题的方法总结成下列几个步骤:
1. 列明你想解决的问题
2. 用具体的个案说明这些状况(如果可以用一些数据会更好)
3. 看完这些个案和资料,重新检视自己对问题的看法和感受
4. 重新定义你的问题
5. 什么是你期待的结果
6. 要达到这个结果,你有多少种选项/选择
7. 做出你的选择
8. 要做好这个方案需要什么样的条件和资源
9. 把你的计划做成一个行动方案
10. 承诺自己执行的时间