最近有一位老板告诉我:他觉得他们公司的主管都没有扛起工作责任的勇气,很多事情都要他最后裁决。我请他用案例说明。

公司委任了某位经理去负责新示范中心的装修工作,但是工作进度都很慢。我问他:那位经理的能力有问题吗?还是对工作流程不熟悉?他想了想,回答我:不是,因为我们的财务经理觉得这位经理选的装修商报价有问题;而且还有一位董事希望介绍他相熟的厂商。

我再问:按照公司的规定,你们怎样决定装修厂商?他回答我:我们公司有一个遴选委员会。我再追问:那位财务经理有参与遴选会议吗?那位董事也是遴选委员吗?

老板回答:财务经理参加了遴选会议,那位董事不是遴选委员。我最后问他:遴选委员决定了,谁是当责者?那位经理执行任务时,面对困难,他向谁取得最后裁决和协助?

老板掉入深思后说:其实我是当责者,但是我希望那位经理可以独挡一面,我面对那位董事也很不好意思。我告诉那位老板,应该要掌握好RACI矩阵原则。

按照李?波曼(Lee Bolman)与泰伦斯?迪尔(Terrence Deal)的著作《认识与经营组织的当代之道》(Modern Approaches to Understanding and Managing Organizations)里,首先提出“RACI”的概念(通称为锐西矩阵(RACI matrix)或锐西法则),目的在于协助澄清“谁该负什么责任?”。毕竟,唯有清楚界定一项任务所有参与者的角色与责任,才能避免权责不分或推诿塞责。

RACI概念
    
1.当责者(Accountable):必须负起专案或任务的全部责任的人,通常只有一个人可扮演此角色。在上面的个案就是总经理或者老板本身。

当遴选委员会决定了委任那家厂商,作为公司最高的领导者,他必须维护这个决定。所以,当财务经理提出事后诸葛的意见,他必须杜绝这种做法。作为当责人,他必须确保所有人的意见都需要得到充分的讨论。因此该董事可以在会议前把他推荐的厂商交给遴选委员会,而财务经理也必须在会议中提供他专业的意见。一旦议决后,大家就要坚守会议的议决。

2.负责者(Responsible):在当责者领导之下做事的执行者,团队中可有多人扮演此角色。执行者的首要之务就是拥有100%的工作责任感。在上面的个案,那位专案经理就是责任者,当专案经理按照流程做好所有工作,财务经理就必须按照责任准时付清款项。所以一位当责者,可能会有多位负责人向他报告工作。

3.事先谘询者(Consulted):当责者在做出重大决定前,向他寻求建议或征询意见的对象,彼此进行双向沟通。谘询者在这里是扮演顾问的角色,那位董事就是一位咨询者。

要注意的是,谘询者(C)是给建议的人,千万不要自己跳下来做决定。如果真的很想更改当责者(A)的决定,应借由个人的“影响力”,切忌越俎代庖。

4.事后被告知者(Informed):在决策做成或行动完成后,必须被知会的人。在上述个案,遴选委员做了决定可能要正式发通告给负责监督的董事(若有)、行政部门和财务部门。当责者与告知者的沟通是单向的,只需事后报备,无须事前报告。

多人负责等同没人负责

很多政府单位缺乏“当责”的概念,常常是由一个“委员会”作决策,然后8个委员一起来共同承担责任。只是,当有8个人需要负责时,其实就等同于没有人来负责。在管理上,不要说“三个和尚没水喝”,只要两个和尚都会没水喝!团队中,只能有一个人当A,运作起来才会产生执行力。

后期我们习惯把RACI改为ARCI,因为按照责任的轻重,应该是当责者(A)的责任比负责人(R)更重。组织其实可以应用ARCI来培养干部的能力,总经理也可以委任有能力和愿意者成为某个专案的当责者(A),其他成员成为负责人(R);而自己扮演顾问(C)的角色。

经营者也要善用心理激励方面的MISC:

Meaning,意义:向参与专案者说明清楚这项工作的意义。

Impacts,影响:告诉大家这工作会在那里造成影响?

Competencies,能耐:判断A与R有否有足够技术与执行能力。

Self-determination,自决:考量A的意愿与自决程度,给予他支持。

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