“老师，我的老板要我去上课，可是上司却要我留下完成手上的工作！我应该听谁的？”
“老师，为何我的直接下属不能上情下达？我（老板）发出的指令皆是过滤后才转告他们的下属。”
在多层结构的组织里常出现以上的问题。
在专业的组织结构中，组织会依据员工的责任和权限而分成不同层次，营业额越大的组织，层次越多；在扁平的组织表中，层次就比较少。
组织分层结构管理是希望组织成员各司其职，只向上一层的领导报告。管理者也只直接和下一层的下属沟通，通过他传达讯息给他下层的下属，讯息和指示一层往一层的下达。
组织是根据工作范围而分类，会计部、行销部、生产部、物流部和技术部。河水不犯井水，各主管管辖自己的部门。这种制度的管理是为了避免经营上的混淆和冲突，不会有一人向两个主管作报告，或一人听从两位上司的指示。
很多中小企业没有完善的组织结构，老板直接向所有人发号施令，似乎他个人可以跨部门，不受管理层次的约束。这种做法往往会带来过多指示的困扰，尤其身居下层的员工必须听令于不同层次的上司和主管。
没有制度是完美的，有多层次结构的组织，就常有“上情不下达”和“下情不上通”的困境，我们希望的“上情下达，下情上传”并不一定能落实。
以上的问题是可以通过有效沟通来解决。
听取下属意见
有些主管不喜欢他的上司跨过他们，直接和他的下属沟通。他们担心下属会打小报告，在他们背后投诉。他们也不想上司绕道而行，在他们不知情的情况下直接向下属发号施令，这会削弱他们的影响力，或者让下属感到混淆。他们希望上司要与下属沟通时自己也在场。
问题是若允许这些主管在现场，下属不敢讲真话，因而听不到低层员工的声音，上司就无法接地气，不了解真相。
为解决这问题，最好的安排是不让主管和下属一起参加交流会，只有上司的第三层次的下属参加。在交流会中，大家只针对3个问题提出看法：
主管在什么事办得好，应该继续如此？例子：“主管会先给理由，才交代工作。”
主管在什么事办得不好，应该停止？例子：“主管没搞懂下属的能力，就安排任务。”
主管还没做什么事，应该开始做？例子：“主管应该加强对市场的了解。”
这是对事不对人的问题，而且还是以匿名方式发表意见，因此大家不必担心主管会秋后算账。
听取下属的意见之后，上司应该和这位主管沟通，让他了解下属是如何看待他；哪些工作可以继续，哪里需要改善和加强。主管在听取意见后须做出改善，上司则会在一段时日后，再度和下属了解这位主管是否有改进。
如果上司需要直接和低层下属沟通，他最好在提供意见之后，吩咐低层下属和其主管求证，然后才采取行动。这可避免产生误会和出现过多的指示。上司跨层和下属沟通的好处是讯息可以完整的传达下去。
沟通本来就不简单，但是不沟通，很多简单的问题就变得复杂了。
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