某公司拥有三项主要业务，A项目是他们从事多年，拥有很大优势，贡献了公司的50%业绩和60%利润来源。项目B开展了三年，贡献了40%的业绩和利润的25%。项目C虽然暂时业绩贡献很小，但是毛利很高，贡献业绩的10%，却贡献了15%的利润。（如下表）
为什么项目C会有那么高的利润？因为在开始投资时，项目C利用公司原来多馀的设备和仓储空间，所以出现的毛利是很可观的。老板在一年前决定扩大仓储空间，因为这样可以拥有更大的产能来扩大C项目的业绩。这项投资是需要租一个比现在大5倍的，估算的租金是一年增加36万令吉；如果业绩可以增加三倍，就可以贡献更大的利润。
可是，专案C开展一年后，情况并不理想。业绩虽然增加了2.5倍，但是公司在C项目的利润却只增加了50万。老板把这个议题请我们帮忙拆解。
经过分析各项数据后，我们发现原来当初老板只算到了租金所增加的开销；还有很多的投资是没有做出准确的预估。因为当这个货仓变大了，其设备的投资也增加了接近70万。同时因为要能够同时处理那么大的货量，公司也投资了在电脑系统的升级，这个部分也投资了接近25万。
后来因为这个货仓面积增加了很多倍，在相关的水电和管理费用也需要增加，同时管理人员的人数也需要增加两倍。综合这些因素，总投资增加了接近整百万，每月的营运成本也增加了接近2万令吉。因为这个货仓是租来的，财务部建议，100万的投资额要用36个月来摊提。所以租金增加3万，开销2万，加上投资摊提或者折旧的2.77万，每个月在C项目的总开销增加了7.77万令吉。
C项目的业绩开展不是很顺利，经过12个月的努力，业绩只增加了2.5倍，并没有达到原来预估的最低目标3.0倍。而且业务团队没有预估到C项目的市场领导者，在过去一年也扩大了他们的产能。因此这个业务项目面对很激烈的竞争。
为了争取业绩，市场出现剧烈的价格竞争，毛利也因此减少了很多。所以最后一年下来，C项目的业绩虽然增加了3倍，但是总体利润却只增加了50万。（上述数字及公司业务并不反应任何真实个案，纯粹为了讨论而虚构）
做少什么？
我和老板及财务经理做了一些检讨。首先，当初为什么公司会决定投资C项目？财务经理说当时是因为觉得C项目的毛利很好，而且业务单位也经常投诉公司因为仓储空间不够，所以失去了很多订单。
老板也说，因为公司觉得如果能够扩大仓储空间，一切顺利，公司就会在第三年购买自己新的货仓；这样会有利于公司的资产负债表现。但是，人算不如天算，这个投资影响了公司的现金流，总体的利润表现也不如之前；老板面对了其他股东很多的询问和压力。
我问他们，如果重新再做这个决策，我们应该怎样改善？老板说，我们不能只关注一个简单的目标，应该多考虑一个投资方案可能会带来的多方面影响。我不应该只把最好的状况向董事部报告，应该多提供几种可能性的预测。
财务经理说，如果重来，我们应该对于各项变数做更充分的分析，如预估竞争者的因素、业绩和毛利如果不如理想的可能结果。除此之外，在投资新项目的时候，可能要把各项可能的开销算得比较高，而不是用最低的预算；因为一旦失算就会很麻烦。
设定停损点
我问老板：您觉得现在状况有很糟糕吗？老板说：不幸中的大幸，这项投资并没有带来亏损，只是利润增长的幅度不如我们预估的理想。当然，我们也错失了把资源投资在公司更有优势的项目。
最后，我问老板：现在你希望怎么办？你希望做出调整后，可以有什么结果？老板想了想说：我希望我们能够兵分两路，把原来的业务团队继续专注到持续赚钱的项目A。而在项目C我们再增加业务团队的力道，尽快扩大业务量。如果在12个月后，如果项目C没有达到我们预期的成果，我们可能就要检讨C项目是否要放缓、甚至放弃。
上述虚构方案的讨论，其实只想带出一个议题：当我们做出一项新项目的投资，应该要多算，绝对不能少算。对于可能的收入或者营收，我们要多设想几种可能性，每一个可能性再去试算如果达成80%、90%、100%和110%可能带来的影响。
至于在预估投资和开销，我们可以做最保守得估计，但是也要多增加一些紧急预算或者备用预算；所以在保守预算上，算出如果超支20%、30%或50%，这对总投资和成本会有什么影响。综合了所有可能性，就会出现一个更全面性的矩阵分析（Possible Matrix）。
