最近伟事达私董会讨论最多的议题，都是与人力资源发展有关的议题。自从我们进入后疫情的经济复苏，很多问题开始浮上台面，尤其是人资的经营策略。
有的老板说请不到人，这里分为两种；有一些是在疫情前就已经不容易请到新人，尤其是在基层的员工，更甚的是劳力密集或者粗、重、辛和脏的工作。另外一些老板是遇到公司要开始提高绩效，因为经营成本变高、市场更竞争，所以期待原来的熟练或者中阶的员工承担更多的责任。但是老板们都投诉：他们不愿意付出更多，却是期待得到更多。
最后，当我们进一步去了解这些中阶员工或者资深员工的薪资待遇，发现其实他们工资待遇的上涨速度还是很慢。
我们来看看案例。有一家企业是行业的领头羊，老板也做了很多制度的改善，但是最近竟然面对了同行的恶性挖角！
经过了解后，老板发现原来都是那些已经在公司服务3~5年，处在第二线的副主管，表现还没有很突出，待遇也不是很高，受到同行诱惑就很容易动摇。 这位老板发现自己已经很久没有和这些干部见面聊天，了解他们的需求；而他们的直属主管也因为顾著冲业绩，而把这些副手落下了。所以，老板马上展开了全面动作，一一的约谈这些干部，但是有一些人已经对公司产生了很大的不满，能挽回的也不多。
这位老板向我表示自己觉得很累，因为当老板很累，几乎18般武艺样样都要会。他说：老板要做业绩、做财务规划、去公关应酬，还要会做辅导工作；最让他失望的是这些工作……只有老板才做得来。
老板的角色
我听完了这位老板的叙述，然后问他：你真的觉得很累吗？他回答是的。那为什么这样的辅导工作只有你自己做呢？他说他们的主管都做不好，也做不来。我继续问他：是不是还有很多他们做不来的事情？那些事情都是你在做？老板马上回应：是啊，我几乎成为了公司的超人！这个公司没有了我，我真的担心会倒。
我深深吸了一口气，停顿了一下，再问这位老板：你喜欢现在的这个角色吗？这样的情况延续了多久？
他回答我：其实我每次都很累，但是每次解决完了问题，公司度过一个又一个的难关，我觉得很有满足感。
我进一步回应他：请你算一算你的工作中，花了多少百分比在做这类救火的工作？当你在做到时候，你的情绪是怎样的？
老板掉入了沉思，几分钟回答我：我有一半的时间都在当救火员，甚至在紧急状况我有超过80%的工作都在解决紧急的问题。所以，我在这些状态中都显得非常急躁，公司的同事都很怕我。
我再问：在这个状态，你和你的主管们的关系如何？他说：非常紧张，我不喜欢，我本来不是这样的人。
最后，我问他：如果你让主管可以来分担这些工作，然后让自己去做可以更好提升绩效的工作，对公司的业绩会有多少的提升？对你个人健康会有什么影响？
老板想了想，然后说：可能公司会赚更多钱，我也不用那么累，主管也会因为更有贡献，我愿意提升他们的薪资待遇。
我问：然后呢？老板却说：但是，主管不会做啊，他们做得不如我好啊。
我马上问他：那你要继续旧的循环咯？他回头看著我，很认真的说：不要。
我说：那我们现在要怎样做？他说：老师可以和我分享你们当年怎样可以带领数百人的团队，而且每位员工和主管都很积极的工作方法。
接下来我和他分享了我当年用五虎将，一层一层建立起主管人员全方面能力的一些心得。
HERD原则
上述的个案我应用了教练式领导的HERD原则，就是先从务实的数据，也就是到底用了多少时间(HOURS)处理这个问题，让对方自己去检讨自己的效率。接著我问了他有关情绪(EMOTION) 和 关系(RELATIONSHIP)的影响；最后再引导对方自己去看到到底这个决策有多少的价值(DOLLARS)， 如果改善了节省了多少钱，会多赚多少钱。
这样的过程，其实是让案主自己在自己的资源中看到问题的本质，所以就会更愿意做出改变。 当然，这个个案也尝试说明老板之所以会变成超人Superman，那是自己的思维模式所影响的；而老板的主要角色应该是把自己的能力复制到核心干部的身上。如果这些核心干部不是十项全能的料子，至少也要有六七项必须学会。 如果辅导和带领人的能力都没有，但是却是老板的得力助手，我就会说不是干部的问题，是选择他或者授权让他们担任大内总管的老板的问题。
我经常说：如果有错，先检讨自己，再检讨别人。
