A食品厂商自营门市,最近两个工厂有员工染疫,必须全员隔离,工厂暂时停产,前线门市面临断货。老板召集了所有经理线上开紧急会议,启动了危机处理SOP:把还没有感染的同事做单独的隔离;同时马上把工厂做全面的消毒。接著大家讨论:怎样才可以维持部分的生产,不要让店面断货?
有人问,为什么不全面停产、暂时关店?大家讨论后觉得那样会打击前线人员的信心,也影响公司的声誉。老板鼓励全体同事:我们已经犯了错误,如果再错失这个危机给我们的学习计划,我们就彻底输了。
其中一位主管提出,我们在门店还有一些懂得生产作业的员工,可以被调回来工厂,尽量维持30─40%的产量。但是厂长说:我们那些前线的员工,没有操作过工厂的机器,没人指导,他们是做不出产品的。
我追问:谁可以成为他们的指导?厂长说指导员也都被隔离了。老板问:那些被提升到管理阶层的干部,他们是不是懂得操作呢?厂长回答说:对啊!只要这些干部回到工厂,开线上会议协调,我把SOP给他们看一看,相信一两天后,我们应该可以恢复到50%的产量。
老板最后说:我会亲自下场,现在所有产品的配方是我写的,厂长也是我训练出来的;我们就来一起努力,走过这个坎吧。
带人要带心
眼前问题得到了解决,但是我不满意,继续追问:解决了眼前的问题,但是未来运作的模式可以怎样改善?这时候人资主管说:我们过去一直希望把前线的技术人员,轮调回工厂来熟悉生产作业,因为觉得没有急迫性,迟迟没有执行。老板说:养了后备军,他们却不会开枪?当一切恢复正常,这个轮调的系统要马上启动。
两年前我开始接受这个经营辅导顾问案,我觉得这家公司老板有很强的技术,也有很好的经营理念,但是在管理工作上却还有很多需要改进的。我和所有管理干部上过课,他们虽然学历都不高,但是都很年轻,是一群对公司很忠诚,愿意学习把工作做好的好干部。所以辅导的重点是让他们明白干部的责任,面对问题就是要追根究底,看到问题背后的问题。
我也开展了一些和基层干部和员工如店长、现场技术人员的培训;但是我不教技术,我还是从建立正确的职人精神,深刻体会公司的理念与精神。当然,老板和干部经常保持开放的心态,固定和基层交流、报告,还是最重要的。所谓带人要带心,就要启动“心的交流”。
平时所下的苦工,面对这次危机得到了验收。上面的个案,有一个关键的教练理念:不要只停留在解决问题,要想办法创造新的模式;这包括思考问题、解决问题、承担问题和沟通的新模式。