你是如何当上主管的?大部份人是因为个人的工作表现出色而被提升;业务员是因为销售业绩标青,每个月达标或超标,所以被升迁为销售经理;工程师能够胜任工作,技术掌握到位,经常如期完成任务,获得上司认可,所以升级成为生产部主管。也有人因为做事谨慎,少犯错,或者有些职员因为待人温文有礼,人缘佳,赢得同事的好感而被委以重任,晋升为主管。
工作表现称职、态度佳、性格开朗、人缘好等都是公司提拔职员的原因。良好的工作能力和表现固然是升级的考量,但是出任主管的能力和要求却是全然不同的两回事。
一些人被委以重任之后,工作表现却大不如前。在很多公司也不难发现,在新晋级主管的领导之下,部门的业绩并没有预期的好,反而退步了、之前同事间的融洽关系变调了,甚至丢信离职的人数不断上升。
为何个人工作表现优越并没让他们成为出色的主管?问题在于 “主管”的角色、能力和职责有所不同。在运动领域,这种情况很常见,比如说表现杰出的单打球员若被安排上阵双打赛,他们不但无法发挥所长,反而犯错累累,拖累队友。
个人工作表现卓越并不意味著能胜任主管此重任,因为“个人”若把份内事做到极好,就能轻易展露头角。反观 “主管”需有经营团队的能力,以引领一群人去冲锋陷阵,完成任务。团员之间的摩擦和纠纷会影响团队的合作,主管必须能有效化解下属之间的摩擦,以营造高效环境,和谐氛围。
因而,新晋主管须展现领导魅力和能力,令团队内每一个优秀的成员信服。然而,这才是挑战的开始!
要如何赢得团员的认同和接受?如何影响团员让他们愿意和主管一起去打拼?
得人心者得天下
很多主管的个人能力很强,却不是好的领导。他们不懂得如何栽培下属,更不了解如何确保下属能自动自发。看到下属的行动慢,做事不够干脆利落,或者因为能力不强,很多主管索性自己下手把工作做完,不授予下属去完成任务。这将会衍生其他的问题,最终整个团队的工作全由主管一个人去完成,属下没有机会发挥,而主管不止忙不过来,也会影响部门的表现。
也有一些主管的个性固执,人缘不好,或者不善辞令,得罪人多。他们不但无法帮助成员建立信心、提高能力,反而挫了团员的锐气,所以难赢得团员的配合。
很多人离职不是因为公司不好,或是待遇和福利的问题,他们离职的导火线往往是上司因素,无法和上司相处。在很大程度上,主管引领下属的方式是员工对工作的投入,及团队的凝聚力起著关键因素。
公司赋予主管更大的权力和待遇,因为主管的责任重大,他们的能耐决定了团队的成败。这即是所谓的“成也领导,败也领导”。
当上主管之后,只懂得做事是不够的,还必须懂得做人。下属服从你,愿意和你配合不是理所当然的。今天的员工不会因为你是上司,他们就得听命于你,等你发号施令。
好的领导必须让团员看到愿景、方向和目标;领导也应清楚知道,工作的成果必须是通过团员来达成,而不是靠领导个人;领导也须有感染力让员工投入工作并保持热情。这就是俗语所说的“得人心者得天下”!