最近有位老板向我投诉，他们的干部让他们很失望，没有足够的担当。干部们遇到问题都是蜻蜓点水，解决问题都是非常表面，没有进一步去思考更好的解决方案。他知道公司要往下一个阶段发展，必须有更强大的管理团队，他希望提升更多的干部。我请老板举例说明。
老板说：发现有一台机器放在一边很久都没有启动，因此问经理为什么？经理说因为其中发动机坏了，找了负责维修的小黄，他说暂时没有零件。
老板问：那是多久了？经理回答说：应该有五六个星期了。知道了，老板，明天我再联络他。
隔天经理来告诉老板：联络小黄了，他说还要等三四个星期，可能就有零件了。老板想了一下，反问经理：除了小黄，还有什么办法？
经理回答说：想起来了，还有另外一位负责维修的公司，有跟他们买过另外一台同样的机器，可能他们会有零件；经理明天再联络他。老板说：你是说老李吗？我最近还在工会的宴会遇到他，我现在打电话给他。老板自己打电话给老李，问题在三天内解决了。随后，那位经理见到老板时，还恭维的向老板说：老板，您真厉害，公司真的离不开你。
厘清期待
说完了这个故事，老板叹气的说：这位经理已经在身边十多年来，早期就是看中他人很老实，而且也很忠诚，最重要是：交代的工作都能够去完成。
我问老板：您对他有什么更高的期待？老板回答说：他跟在我身边那么多年了，没有功劳也有苦劳；我希望他能够进步，能够帮助我分担更多的责任，希望能够进一步晋升他。
我问老板：您有把这个期待告诉他吗？老板反问我：这样的期待都要说出来吗？跟了我这样久，难道还不明白我的用心吗？
我没有直接回答这位老板，我反问他，如果您把期待告诉他，您觉得结果会有什么不一样？老板想了一下说：是的，可能我直接告诉他，我对他的期待，可能他会变得更努力。但是，如果说了，他做不到，我是不是应该把他开除呢？或者从此不再重用他呢？但是他很忠诚，我身边需要可靠的人。
我停顿了好一阵子，看著这位老板。然后，我问他：您对这位主管真正的期待是什么？
重新定义目的
老板想了好一阵，叹了一口气，然后说：我看到了我自己的心，原来我是害怕失去一位忠诚的员工。但是我的理智告诉我，应该认真把这位主管提升，告诉他我对他的期待；如果他做不到或者做得不到位，可能我就不能提升他了；但是他还是可以留在我身边继续服务。
我请这位老板总结，现在，你会怎么做？老板说：我将把这位经理找来做一对一的对话，告诉他我对他的肯定，然后告诉他，我对他的评价，并说明我对他的期待。然后，我会问他，如果要做好这个角色，需要什么样的资源和协助？最后，我会告诉他，做得好我会很开心，如果做得不好，我也会继续把他留在身边。
拆解问题步骤
我没有因为这个个案有了一些初稿，而放过这位老板。我进一步问他，你身边大概这样的干部还有多少位？
老板沉思了一下，应该有五六位吧。那么请问每一位的状况都一样吗？他回答到：大体上都一样，不过有一两位其实还是有更积极的。
我建议这位老板：是不是，可以先把这几位干部的情况，都书写下来，整理出他们各别的状况；然后再重复用我刚刚的程序，自己复盘一次？老板问我：老师，刚刚您用了那些步骤和程序？我把这个解决问题的方法总结成下列几个步骤：
1. 列明你想解决的问题
2. 用具体的个案说明这些状况（如果可以用一些数据会更好）
3. 看完这些个案和资料，重新检视自己对问题的看法和感受
4. 重新定义你的问题
5. 什么是你期待的结果
6. 要达到这个结果，你有多少种选项/选择
7. 做出你的选择
8. 要做好这个方案需要什么样的条件和资源
9. 把你的计划做成一个行动方案
10. 承诺自己执行的时间
