国家每一年都需要做好未来一年的财政预算案，然后政府各机构都按照这个计划来推展各项活动。其实这个财政预算案，在形成预算案之前，它是国家未来一年的经营计划。我们在经营企业组织，做好每一年的年度经营计划，最后形成未来一年的财政预算案也是非常重要的。
本人多年观察和辅导中小企业的经验，我有一个很重要的体会和发现：中小企业老板喜欢设定目标，但是没有花时间和力气去规划完整的执行计划。
很多中小企业老板不做年度计划有两个最常见的借口：
1，我们中小企业没有那么多资源和能力，包括人力来进行完整的经营计划，而且我们不知道应该怎样做。
2，中小企业经营环境变化太大了，计划赶不上变化，所以做好的计划都要改来改去，反而更麻烦。
对于这样的借口或者理由，我个人是非常不能苟同。我觉得背后只有两个真正的理由：一者是老板们不愿意承担执行计划的领导责任，二者是老板觉得有了计划，自己就不能“随心所欲”的“乾纲独断”来扮演经营超人的角色。当然，要做好经营计划的确需要一些专业能力和功夫，但是这些能力是可以学习的。
多位坚持用预算案来运作企业的老板分享他们的心得时都说：做预算案必须要有纪律，要有追踪的机制──确保所有计划有被落实；同时老板们必须要有耐心，因为要把计划和数据预算得精准，最少要有3─5年的坚持。
这里就提出年度经营计划的几个重要核心。
1.从为什么开始？
一般上我们会从经营的大环境开始，邀请首席执行员（CEO）和他们的团队来分析政经文教科技的变化和趋势。通过分析PESTL（Politic政治，Economics经济，Social社会，Technology科技和Legal法律）等因素，进一步评估其对本身经营的产业和公司会带来怎样的影响。
因为这些外在因素都会影响我们和竞争对手，以及在产业供应链里面上下游产业。所以通过分析外在环境，我们就可以预估竞争对手在未来一年或者两三年内会采取怎样的应变，也就是我们常说的“知己知彼 百战不殆”。这就是我们在SWOT（强弱危机分析）里面所说的要找出我们的机会（Opportunity）和威胁（Threat）。
第二个步骤就是做我们自己内部各项能力的分析和检讨，我们称为内部分析（Internal Analysis）。检讨的项目可以用我们常说的“产销人发财”就是指生产、销售、人力资源、研发和财务等各个部门，针对自己的功能和竞争者做优势或劣势的比较。
从这些项目我们要得到SWOT分析中的Strength经营优势和Weakness经营弱势。我经常提醒学生，在做SW分析的时候最重要要和去年设定的目标做对比，可以试著回答下列问题：
1.我们去年达到的目标是哪一些？我们做对了什么？我们可以怎样更好？
2.有哪些目标没有达成？我们为什么没有做好？我们可以怎样改善？
3.去年推展了哪些新计划？达成如何？做对了什么？
4.去年的计划，哪些说了没有做或者做得不好？为什么？怎样改善？
5.哪些计划要继续？为什么？如何设定衡量的标准？
6.哪些计划不再进行？为什么？
7.今年要推展哪些新计划？
上述这些问题最好都由部门主管带领干部来检讨，老板不要参与或干扰。老板要做的是自己做完了分析，听完所有部门、干部的检讨，自己和幕僚做出一份很重要的文件，“总经理对于未来一年的经营计划和期待”；我把这叫著经营者的策略企图。
通过这份文件，老板可以重新思考公司的经营愿景、理念、使命和自己对内外环境环境的评估，做出您对未来一年的经营目标。但是这份是为了沟通的文件，而不是圣旨。
2.要进行全公司上下完整的沟通
这个过程最重要的是沟通，完整和全方位的沟通。大家可以从讨论老板的经营策略企图开始，公司各部门及各主管可以自由的提出他们的看法、意见、检讨和建议。
一般上这个活动，我们带领主要的干部离开公司的场景，到一个度假村去做两到三天的会议，也就是一般说策略规划营（Management Retreat）。在这个过程，我们一般会先从业绩检讨开始，然后考虑我们需要改善的作业流程，要做好这些流程改善，我们需要进行怎样的学习与成长活动。
最后，这些活动就会形成要在明年的计划里执行的计划或者活动；我们把这个动作叫做方针与策略的展开。我带领一些企业老板和干部进行策略规划营后，老板们给我的回馈就是原来这个过程是一个需要双向沟通才能达到共识。老板们很惊讶的发现各部门伙伴原来都会变得更了解公司总体的经营目标，部门之间也可以有更好的合作。老板还说了一句很重要的话：原来目标由大家来设定，我就可以不用压力那么大，大家也比较愿意去执行有了共识的目标。
3.设定目标要有负责任和设定追踪的时间
在带动经营策略规划营的最后一个动作就是请全部参与者在大家认同的业绩目标上面签名确认。然后我们必须把每一项目标或者计划，设定具体的数据，和完成的时间。
这些目标都是由当事人自己提出和取得大家同意。最后，我们会要求每一个项目都要有一位专案负责人，因为在营队活动不可能把所有计划的细节都整理好。因此被委托的负责人，就必须在回到公司后，再把更详细的计划细节规划出来，然后再交到总经理办公室来讨论和审核。
最后，当所有的计划都完整后，就会正式在公司的管理层会议中再次被审核和批准，然后交到董事部核准。一般上，当董事部批准后，我们会建议总经理要向公司全员做一个动员大会，也就是颁布下一个财务年度经营计划的发布会。
上述所说明的流程看起来很简单，但是若企业能够坚持执行到底，通过两三年继续练习，这些流程会变得更加成熟，而且计划中所提出的目标也越来越精准。渐渐的，一家把年度经营计划做好的企业，他们会发现管理工作会变得更加轻松、有效和更能够达到更好的效能。
