最近很多老板学员都在问我一个问题：老师，为什么我们公司的经理们都不能扛起责任？他们已经在公司服务很多年了，才升到今天经理的位阶，但是他们还是没有办法扛起领导团队的责任，很多事情都需要我来操心。具体出现的一些状况如下：
1.很多经理都是靠自己做事情，不懂得分配工作给下属，所以搞到自己很忙
2.他们在没有晋升前都是业务能力很强的，但是他们作为主管后，他们的团队成员都没有办法比他们优秀，而他们自己的业务能力也下滑
3.他们没有办法为公司培养出更多的新人
4.他们的团队士气都很差，离职率很高，吸引不到新人，旧人也留不住
5.他们的团队成员学习意愿不高，不愿意学习新知识、新技能
各位老板，以上的问题是不是很熟悉呢？您的公司多多少少都面对上述的问题。我想从两个角度来解答这个议题：认知彼得原理和建立干部培训的系统。
劳伦斯彼得（Laurence J Peter）在1969年发表了《彼得原理》（Peter principle） ，提出了一个揭示组织内部职能漏洞的滑稽理论。 “彼得原理”是指，组织对工作表现好的员工进行晋升提拔，但员工总是趋向于被晋升到其“不称职的地位”。
原则上，提拔本职工作做得好的员工并没有错。彼得原理的关键在于，一个人在某一领域获得成功并不说明他在更高层次的领域也会获得成功；曾经是优秀员工，被提拔为经理之后就表现差劲的人比比皆是。
典型的例子就是一位很优秀的业务员，被晋升为管理业务团队的经理，很可能会面对不适任，而导致整个业务团队业绩不彰，甚至士气低落。问题并不出在那位业务员身上，因为要扮演好一位业务经理需要更多新的技能和能力。
一位业务经理要学习分配工作、追踪业务员的表现和教导业务员等业务开发工作。经理需要帮助业务员成长和建立团队默契等核心任务，也需要处理很多行政工作如准备各项报表和分析及解决问题。但是，一般的企业尤其是中小企业都习惯于把表现好的人才晋升，而且还会继续晋升到最后该员工完全不能胜任的职位。
经理人的教育训练
要打开这个死结，老板和高阶主管必须认知到每一次的晋升或者提拔一位员工，都必须伴随著相等的教育训练计划。我经常说的是教育训练而不是教育培训，因为培训是让对方拥有某种技能、某种能力；但是当事人不见得有真正的成长及锐变。教育训练的手法必须是包括训练、辅导员系统（mentor-mentee system）和教练式领导的模式。
辅导员系统是指有一位资深的员工来引导新晋的经理，就是当他面对不管是工作上或人际上的问题，有一位前辈可以请教。这位前辈所提供的辅导更多是自己的经验、一些关怀或一些建议，仅供该新晋经理参考。至于现在最流行的教练式领导，我个人认为它是与辅导员系统不一样的。
教练式领导一般上必须由该新晋经理的上司来扮演这个给角色。教练式领导必须配合公司的日常管理，让上司能够更了解下属到底在工作中遇到什么问题和困难，然后帮助当事人提升自己的能力，并自己找到答案。这就引导出下面这个非常重要的原则：教练只提供问题，不提供答案。
在落实教练式领导的过程，教练必须要控制住自己的耐性，不把自己心目中的答案和解决方案，轻易的告诉对方。教练必须要相信学员自己拥有那个能力和资源，来发现问题并提出解决方案。由当事人自己想出来的方法，自己做出选择，然后教练引导对方做出承诺，将可以让这位新经理更愿意去落实那个方案。
这样学员可以发挥自己的潜能；然后逐步的提升自己的管理和解决问题能力。我们最常用的教练模式可以总结为GROW模式：
GOAL设定目标：确定要解决的议题
REALITY检视现实：重新检视与议题相关的事实与事项
OPTION找出选项：引导学员提出他可以拥有的选项
WILL做出选择：学员按照自己的意愿做出选择并承诺执行之
总结来说，我们发现大部分的主管被晋升后，都没有被安排系统化的教育训练；而这个情况在全球各地的企业都一样，当然也包括了本地的华资中小企业。
