刚刚结束了一个辅导会议，与几位年轻的经理人进行交流，他们提出了一个议题：“对于如何提升公司在明年的业绩，我们提出了我们的想法，公司应该推出更多的新产品，然后扩大到新的顾客群，才能增加我们的业绩和扩大市场占有率。但是这个建议没有得到老板的认同，也没有得到正面的回应，我觉得很沮丧。”
乍听之下，这个建议没有什么问题，我心里面出现了很多疑问，开始向这位经理厘清。
我首先问他，“请问当时开会是什么主题？”。答：“我们在谈明年的业绩规划，老板要求我们提出更多可以提高公司业绩的建议；我就提出来这个想法。”
我继续追问：“请问在参加这个会议前，你收到的会议通知，这个议题有在议程里吗？”经理回答：“有啊，所以我是带了想法去开会的。”
我进一步问他，“请问在会议上，你是怎样提出你的建议呢？”他想了一下回答我，“我就是把我的想法讲出来啊，我也告诉老板我们的竞争者去年推出的新产品就获得很好的反应。”
我问：“除了提出想法，你有什么提出什么具体的做法和计划吗？”他回答：“噢，老板也是这样问我，他还问我到底指的新产品是什么？目标顾客是谁？有什么样特别的销售计划？我一时答不上来，结果被老板修理了一顿。”
我接著对这位经理说：“今天要送给你两句话：‘授权基于计划，信任基于回报。’过去我和干部在开会的时候，有几个要求；首先，我会要求开会前请做好准备，明确了解当天的议题，并做好准备；因为‘机会是给365天、24小时做好准备的人’。
第二如果在会议中要提出问题，请你也把你思考过的答案一起带来；所以我们会要求‘不要把问题带来会议，记得要把建议也一起带来’；最好带来三个供选择的答案，而不要一个问题只有一个答案。
计划需有五大区块
另外就是当开脑力激荡会议，并不表示你什么准备都不用做，就来开会。类似上文所提到的业务讨论会，我最常看见的情况是：很多主管只是带了一些意见和看法，就来开会。意见和想法与计划有什么不一样？
当我们在提呈一个计划，它至少要有五大区块。首先一定是叙述一些有关建议的背景或者提出该计划的原由；为了方便理解，我觉得这个部分就是回答知名激励讲师西门西奈克（Simon Sinek）提出的Know Your Why（为什么要做）。
我个人觉得回答为什么要做（Know Your Why） ，会来得比怎么做（How To Do）和知道做什么（What To Do）更加重要；而且当Why清楚了，其实What和How自然会更清楚。
用上面的例子，该位经理回答为什么要开发新产品时并不到位；因为竞争者做了，我们就去做，并不是很好的理由。正确的理由应该是通过开发新的产品和市场，可以帮助提升业绩、开发新的业绩来源和增加公司的竞争能力。计划的第二部分，一般我们就会列清楚我们要完成的具体目标。好的目标是可以被衡量和评估的，就是要有具体的数据和完成的时间。
第三个部分，我们有些时候会简单叙述要达到这些目标，我们可能要克服的困难与局限；或者我们需要的条件、资源与支援。
第四部分是计划的最核心，就是我们达成该目标，将会展开怎样的活动或工作（Activities and Task）。此外，我们经常需要花很多时间讨论的就是所谓的策略和战术，也就是: 如何让这些活动展开，并达到我们预先设定目标的方法。一般上计划的最后部分就是一份执行的细节和时间表，以方便大家追踪和确保我们能如期的完成所设定的目标。
最后我向那几位经理做进一步的说明，按照上述五个步骤做好计划是所有经理人的基本功夫，而且这个功夫要经常练习，因为越练习就会越纯熟。
但是，一般在这样的脑力激荡会议，大家不会给你三十分钟来慢慢阐述你的计划，因此专业经理人要练就的另外一种功力，就是要把整个计划在三分钟做完清楚的描述；然后利用后面三到五分钟的时间回答其他与会者的提问。这些功夫和技巧就是有效能和没有受过严格训练经理人的差别。
