加拿大文化输出劲旅“太阳马戏团”（Cirquedu Soleil）1984年由一群街头艺人组成，已先后在全球48个国家的330个城市演出，吸引了大约1.6亿观众。它才成立20年，营收就达到全球马戏团业霸主“玲玲马戏团”（Ringling Bros. and Barnum&Bailey）经营了一百多年才有的成绩。太阳马戏团的快速成长，是在很不可能发生的情况下出现的。
随著体育活动、电视、电玩等其他形式的娱乐愈来愈风行，马戏团这一行早已没落。为什么在这么艰难的环境下，太阳马戏团还能赚钱，而且在过去10年内，营收增加了22倍？关键在于，它并不在本行既有的局限内竞争，也不向玲玲和其他马戏团抢客。相反，它创造出无人竞争的新市场空间，把竞争变得毫无意义。通过在表演中加入戏剧情节和艺术内涵，它吸引到原来不看马戏表演的全新顾客群，也就是向来只看电影、歌剧，或是芭蕾演出的成年人和公司团体。这些人愿意拿出比传统马戏团门票贵上好几倍的金额，来体验前所未有的娱乐表演。
将目光瞄准成年人
在日益缩小的市场中，玲玲马戏团无疑是行业的领导者和标准制订者，其他竞争对手往往是依样画葫芦，规模难以发展壮大。传统马戏向来以讨好儿童为主，马戏团必须创造愈来愈刺激有趣的马戏表演以压倒竞争对手，吸引儿童观众。因此，许多马戏团的做法是争取最出名的小丑和驯兽师、对传统表演做一些调整来提高表演质量和吸引力，希望能尽量扩大市场占有率。然而，这种做法导致开支增加，营收却没有随之提高，消费者对马戏的整体需求依然不断下降。
要了解太阳马戏团的成就，就必须了解企业界是由两种截然不同空间组成的：红海和蓝海。红海代表现有的所有企业，也就是已知的市场空间。在红海，企业边界很明确，而且这个边界普遍获得认同，也有一套共通的竞争法则。在这里，所有公司都拼命想超越竞争对手，以掌握更大的市占率。随著市场空间愈来愈拥挤，获利和成长展望愈来愈小，产品沦为大宗商品，割喉竞争则把海水染成一片血腥。而蓝海，则是未知企业。更简单的解释，就是把时间往前拨100年，问一问当前的产业有多少在过去是未知的？汽车、唱片、航空、石化、医疗保健、管理咨商等许多现时的基本产业，在当时不是闻所未闻，就是刚刚萌芽。
没有明星动物 回归娱乐本质
加拿大魁北克省最伟大的传奇，除了知名女歌手席琳迪翁（Celine Dion），还有一个盖拉里贝提（Guy Laliberte）。他拉过手风琴、踩过高跷，也做过吞火魔术师，现在是“太阳马戏团”的执行长。全球畅销书《蓝海战略》的作者金伟灿（W.Chan Kim）与和莫伯尼（Renee Mauborgne）说过，太阳马戏团从不以蓝海策略自我标榜，却是该战略真正的实施者之一。
太阳马戏团最初的成员中，每一位都生长于人口稀少的小镇，他们对外面的世界充满渴望。这帮热爱民间艺术的表演者聚拢在一起，开始了全省巡回表演，参加一个又一个节日演出，混迹于跳蚤市场，过著边旅行边演出的生活。为了早日实现成立马戏团梦想，拉里贝提提议举办一场有影响力的首演，但这需要大量资金。在向省政府申请遭到回绝后，他们想出绝招：从拜圣保罗踩高跷走56英里（89.6公里）到魁北克市去，让一架摄像机跟踪拍摄，用22小时不间断的高跷行走感动政府。
成功筹集到第一笔资金后，拉里贝提和朋友们从1982年起连续办了3届街头表演；1984年，太阳马戏团正式成立时，拉里贝特实际上已有了一个分工严密的团队：行政、舞台监督、技术总监、大篷总管、烟火管理、服装、通讯等都有专人负责，并实行严格的责任制。
太阳马戏团成立之时就已当机立断地剔除了传统马戏两个性价比最低的元素：表演明星和动物表演秀，只保留了代表马戏团精神的帐蓬、小丑、经典杂技表演等关键元素。相比电影明星，马戏明星实在不足挂齿；而动物表演不但越来越引起动物保护组织的非议，动物的驯养、医疗支出也使其成为马戏团最昂贵的元素，况且许多国家的海关对动物入境管理很严。在拉里贝提看来，不管是动物，还是人，只要能带给观众与众不同的娱乐体验，这就够了。而人比动物在创作方面会更直接、更丰富、更超出想像，也就更能满足娱乐的本质。
