最近一位老板告诉我，他们公司业绩成长非常理想，但是明年的业绩成长速度可能要放缓。我问老板：到底发生了什么事情？他说因为公司最近在征聘新人方面面对很大的压力，所以现有的业务如果要继续成长，必须要引进更多新进的人员。我进一步请这位老板想想看，为什么公司会请不到人？
在多年前，我在管理连锁店的时候，也曾经遇到同样的窘境。人事部经理跑进我的办公室，告诉我她试过了各种管道，但是都请不到人。人事经理进一步告诉我，来报到的新人都待不到三个月就离职了。
我问她：为什么他们不能留超过三个月，我们到底为新进员工做了什么工作？她回答我：我们有安排一天的新进人员培训，向他们说明公司的员工手册，也讲清楚试用期是三个月，只要符合条件就可以正式录用，还会有加薪。我问她：还做了什么？人事经理回答到：以前都是这样做的。
我想了一下，然后告诉她：下周安排一场新进人员的培训，把所有入职少过一年的同事召集回来上课。人事经理很不能理解的问我：黄总？为什么这样做？我们现在都不够人了，还要做培训，店长们会很为难的。我问她：请问用同样的方法，做同样的事情，却期待会有不同的结果；怎样理解？她傻傻的看著我；然后我回答：这叫做笨！
我告诉他：我们现在要先抢救现有仍在公司的同事，避免他们继续有人离职。然后要改善我们培养新进人员的方式；用心做好这些工作，事情就会慢慢改善。我要求人事经理安排业务经理和督导们成立一个特别任务小组，全面负责新进人员的培训。这项培训计划必须维持六个月，六个月后正式被录用的人员，他们的加薪幅度再提高30%。
在后来的小组会议，我要求督导和经理把新进人员的入职培训规划为6大课程，每一项课程都要由前线的督导人员来主讲，然后要结合很多现场的真实个案，让这些新进员工要有兴趣继续来上课。除此之外，我也要求督导们在所有新进人员报到店面后，店长必须亲自接待这些人员，关心他们的学习进展，就像家长要关心小孩在学校的功课。然后，我们必须在新进人员的正式录用评估上下功夫，让店长参与评估而不是由人事部来主导。
让人愿意留下来
从那一次开始，公司把新人加入公司当著一个行销专案来做，涉及前线基层领导和人资部的紧密合作。在新进人员的六大课程，我也要求每一期的新进人员课程，我会亲自来主讲公司的经营理念和公司的文化；重点是让这些新进人员直接接触到公司的高阶管理层。
我的想法是，我们必须让人愿意留下来，然后让大家喜欢这个工作的环境。我告诉督导和经理们，必须把这些新进人员当著是自己的弟弟妹妹，因为他们很多可能是第一次上班，对于工作是怎么一回事，需要被引导。
我进一步告诉大家：我们的组织是会有气味的，如果一个组织的气味是香的、是彼此关怀和支持的，人就会留下来；而且这样的组织就可以把别人吸引过来。最后，我告诉店长们，他们不止要把人留下来，还要负责去挖角别人的店员来加入我们。随后，我们也到一些大学和学院去办主题演讲，由我们的店长和干部们来向学生说明在职场工作需要做好的准备。
听完了我的故事，这位老板很有感受的回答我：老师，我明白了。我们要先把现有的人留下来，让我们的工作环境是能吸引人、留住人的，然后必须把请人这件事情当著一个专案，不能单纯的只交给人事部门当著一个行政工作来处理。
